La confrontation positive. Comment s’y prendre concrètement ?

Le terme « confrontation » porte déjà à lui tout seul une forte charge négative. Il nous fait penser immédiatement à une bataille frontale, à une dispute, au besoin de nous défendre. Bref, quelque chose de désagréable pour la plupart des gens. Pourtant, la confrontation pensée d’une manière positive a un grand avantage de clarifier les positions, provoquer le débat et aboutir sur des consensus voire sur les innovations – tout dépend de la manière dont cette confrontation sera abordée, organisée et gérée séance tenante. Et c’est précisément pendant l’échange que les choses peuvent soit avancer et donner à la confrontation le mérite d’être positive, soit dégénérer et se transformer en match de ping-pong à coup d’agressions verbales. A part les situations de conflit ou de reproches où la confrontation revêt un caractère plutôt personnel, la confrontation positive concerne surtout le débat contradictoire permettant de faire valoir ses idées et influer sur les décisions stratégiques de l’entreprise (brainstorming), ou encore lors de la période électorale quand les différents partis et candidats essaient de convaincre les électeurs de soutenir leurs programmes.

 Quels moyens se donner pour se confronter positivement aux autres sans devenir désagréable et agressif ?

Quand il s’agit d’une question délicate, p.ex. arbitrer entre les dires des deux personnes sur les fautes professionnelles commises, il faut tout d’abord bien choisir le moment d’en parler : les parties doivent disposer du temps pour clarifier leurs positions respectives. Le bon moment c’est aussi celui où les belligérants ne sont pas sous le coup des émotions fortes comme p. ex. la colère.

Pour mieux parler et créer une ambiance propice au dialogue, il est conseillé d’aménager le lieu de la rencontre : placer les sièges sous un angle (jamais face-à-face), préférer la table ronde et basse plutôt que carrée et haute. Servir les boissons ou un repas symbolique rapproche aussi et diminue les tensions.

 La confrontation positive repose sur quelques règles ? Pourriez-vous nous les présenter ?

 En premier lieu, il faut commencer par s’y préparer soi-même : maîtriser ses émotions, penser aux arguments que nous comptons avancer, anticiper les réactions et les arguments de la partie adverse. Et surtout, garder son objectif bien en vue et ne pas se laisser déstabiliser pendant la discussion.

Être en confrontation positive nécessite également l’observation des règles de courtoisie et le respect du temps de parole alloué à chacun. Dans le domaine du non-verbal, il faut à tout prix éviter l’agression dans la sphère des gestes : pointer quelqu’un du doigt, fixer du regard provocateur, détourner le visage en signe du dédain, hausser le ton.

Le plus important pendant la confrontation, c’est de parler des faits (qui sont les éléments objectifs, inchangeables et neutres en charge émotionnelle) et d’exprimer ses opinions favorables ou défavorables au sujet de ces faits et des comportements, sans jamais porter les jugements accusateurs sur nos interlocuteurs. A titre d’exemple, nous pouvons dire que le chiffre d’affaires et de X (un fait) et exprimer notre opinion à ce sujet (nous le trouvons trop faible) sans dire que Monsieur Y est un mauvais commercial (jugement accusateur).

 Quels conseils donneriez-vous à nos lecteurs aux futurs « confronteurs » ?

N’ayez pas peur de la confrontation. Souvent c’est un moment crucial pour purifier l’ambiance au travail et clore une période d’instabilité, de sous-entendus et des malentendus. Si la confrontation ne dérape pas en séance d’insultes personnelles, elle vous permettra d’apprendre les choses sur votre « confronteur » et aussi sur le management qui en est responsable. Même si cette discussion est difficile, c’est une communication directe qui est l’occasion de mettre les choses sur la table et parler ouvertement, au lieu de rester dans l’hypocrisie épuisante et les ragots du couloir qui peuvent détruire une relation entre les collègues et plomber le climat dans l’entreprise.

Quelles sont les erreurs classiques du manager débutant ?

L’erreur la plus fréquente d’un jeune manager est souvent la volonté de révolutionner le fonctionnement d’une structure en passant à la trappe tous les acquis considérés comme « dépassés ». Un manager qui est visiblement plus jeune que la majorité de son équipe aura aussi du mal à asseoir son autorité du point de vue social, voire même pourra éprouver « le complexe de l’imposteur » qui consiste à remettre soi-même en question sa propre légitimité en tant que chef.

Le leadership et le charisme sont-ils importants pour s’imposer ?

Certainement, sauf que ce sont les qualités qui viennent et qui se renforcent habituellement avec l’expérience de la vie et par le biais du travail sur soi-même. Le manager débutant cherche d’abord son style personnel, se confronte aux différentes situations de gestion aussi bien technique qu’humaine, pour construire sa confiance en soi et gagner graduellement de l’estime de ses collaborateurs.

L’erreur est à la fois la force et la faiblesse de l’espèce humaine. Comment sortir renforcé de l’expérience ?

L’erreur n’est jamais agréable à constater, quel que soit le contexte. Elle est compréhensible chez quelqu’un d’inexpérimenté mais peut arriver à toute personne, à n’importe quelle étape d’une carrière. L’erreur est aussi une précieuse source d’information sur ce qui pourrait être changé et amélioré afin d’éviter une telle situation dans l’avenir. L’erreur qui se reproduit à l’identique, est soit un agissement conscient et délibéré, soit une preuve de manque d’intelligence. L’erreur s’assume : sans l’étaler au grand public, il faut faire face aux conséquences : s’excuser, proposer une réparation, prendre des engagements constructifs. Sans cette démarche, nous sommes dans la logique de la faute, désignation des coupables, rejet des responsabilités personnelles, voire même du faire-semblant que tout va bien pendant que la réalité évidente est contraire.

Le défaut d’intelligence émotionnelle représente souvent le talon d’Achille pour bon nombre de managers débutants. Quelles conséquents peuvent-ils y avoir sur leur entourage ?

L’intelligence émotionnelle permet à la personne d’identifier, bien comprendre et gérer les situations à caractère interpersonnel et relationnel. D’ailleurs, je ne pense pas que la déficience dans ce domaine soit propre aux managers jeunes, c’est plus une compétence individuelle de tout profil de responsable. Son insuffisance ou même presque l’absence chez certaines personnes impacte négativement non seulement l’ambiance au sein des équipes, mais surtout le rendement général. Parce que l’être humain est social et donc émotionnel, et s’il est mal à l’aise, son efficacité au travail s’en ressent rapidement. Si le manager ignore consciemment ou inconsciemment cet aspect de gestion, il s’expose au risque d’isolation à moyen et long terme, et donc à la mauvaise remontée de l’information des ses collaborateurs et une incompréhension de ses propres messages en retour. Si cela dure et devient une habitude, un tel manager se forge une mauvaise réputation qui peut même être un frein à sa carrière. Car on aura du mal à confier des responsabilités supérieures ou stratégiques à celui qui ne sait pas repérer les tensions ou la démotivation au sein de sa propre équipe restreinte. Les dirigeants d’entreprises n’aiment pas traiter des problèmes personnels, or le défaut d’intelligence émotionnelle mène inévitablement à ce type de tensions.

A votre avis, les compétences managériales s’acquièrent par la formation ou le coaching ?

Ces compétences s’acquièrent par toutes les voies possibles. Il y a bien sûr la formation académique assez généraliste, relayée ensuite par l’expérience pratique. Un bon manager n’arrête jamais l’apprentissage, donc tout naturellement il se tourne vers la formation continue, beaucoup plus ciblée en matière de besoins et alliant les apports conceptuels et leur application directe sur le terrain. Bien sûr, le coaching individuel du type business ou exécutive répond d’une manière encore plus précise aux préoccupations et ambitions des managers qui y ont recours. Comme vous le voyez, les possibilités et les voies d’amélioration sont nombreuses, suffisamment pour que chacun y trouve le chemin qui est le sien. Je voudrais toutefois attirer votre attention sur un dénominateur commun de toutes ces propositions : c’est le désir permanent du manager d’apprendre et de se perfectionner, de sa propre initiative sans y être particulièrement poussé par la hiérarchie. Je dirais donc que les compétences managériales s’acquièrent en finalité par la forte volonté de la personne concernée.

En tant que coach, comment agissez-vous sur les comportements des managers qui vous sollicitent ?

Tout dépend de la nature du problème avec lequel se présente le coaché : si c’est une prise de conscience en matière d’une défaillance (p.ex. suite à un échec de parcours) ou bien un désir de perfectionnement en vue de se distinguer et être promu, ou encore dans une perspective d’une promotion certaine et prochaine afin de se préparer au mieux aux nouvelles responsabilités. Dans les deux derniers cas, le travail est clair et découle de l’objectif déjà bien réfléchi et annoncé par le coaché. Par contre, dans le cas où le coaché ressent un malaise, l’insatisfaction de ses propres résultats et se trouve défaillant, je commence par l’aider à bien formuler son objectif positif. Et surtout, je dédramatise. Nul n’est parfait et chacun peut passer par une mauvaise période. Il faut commencer par s’aimer soi-même et se donner le droit à l’imperfection, tout en visant le plus haut possible et en tirant des leçons du passé. En tant que coach je challenge chacun de mes clients pour qu’il ait envie de devenir tout simplement la meilleure version de lui-même.

L’entreprise peut-elle imposer un code vestimentaire à ses employés?

Le code vestimentaire appelé aussi le Dress Code est un ensemble de règles relatives à l’apparence et qui est couramment appliqué dans la vie sociale et professionnelle. Attention, il ne s’agit ni de mode, ni de beauté mais de la construction et de la gestion de l’image de l’entreprise que l’employé reflète – entre autres – à travers son look : les vêtements, les soins du corps, les accessoires et même le parfum.

En ce qui concerne le caractère obligatoire du Dress Code, je tiens à distinguer ses deux différents aspects : le premier lié aux dispositions légales en matière d’hygiène et sécurité au travail, et le second relatif au côté marketing. Il est évident que la loi et les règlements internes de l’entreprise qui imposent p.ex. le port des chaussures de protection, d’une blouse spéciale et d’un casque en milieu de production industrielle ou d’un filet pour les cheveux et d’un tablier blanc dans les cuisines d’un restaurant – doivent être scrupuleusement respectés. D’autre part, les entreprises sont conscientes de la puissance du message non verbal renvoyé par l’apparence de leurs employés et imposent d’une manière tacite ou directe l’observation par leurs employés des règles vestimentaires édictées en interne. Et là encore, le mieux c’est de clarifier les choses dès l’embauche pour éviter tout malentendu : le candidat est informé des contraintes vestimentaires et il y concède en toute conscience en signant son contrat avec le Dress Code en annexe.

En dehors des règles et des obligations, comment amener ses employés à respecter un certain code?

Tout dépend de la culture d’entreprise et des profils des employés. Le plus souvent, c’est le management qui donne le ton et montre l’exemple. Parfois, une réunion d’explication, voire un recadrage direct – toujours courtois, factuel et discret – permettra à l’employé de mieux cerner les enjeux de l’image professionnelle, collective et institutionnelle. Souvent, comme p.ex. en milieu diplomatique, les formations spécifiques à l’image professionnelle sont systématiquement organisées, enrichies par les éléments d’apprentissages comportementaux. Ce même type de formation est d’ailleurs régulièrement proposé aux étudiants des grandes écoles pour leur faciliter la compréhension de toutes ces subtilités et une meilleure intégration professionnelle par la suite.

Cela y va même de l’image de marque de l’entreprise?

Certainement. Le Dress Code est un puissant facteur de l’image de l’entreprise, surtout à l’époque du « tout visuel ». En même temps, il faut être conscient que créer un Dress Code pour une entreprise nécessite l’intervention d’un spécialiste en la matière et doit être basé sur l’analyse des objectifs stratégiques de la marque et du contexte sectoriel, culturel et social. Les consignes vestimentaires, ni trop détaillées, ni trop générales, varieront ensuite en fonction des catégories des employés au sein de la même structure.

Les jeunes adoptent plutôt un code décontracté qu’ils affichent comme un atout marketing, faut-il les épargner pour autant?

Le style décontracté (casual) ou semi-décontracté (business casual) peut tout aussi bien constituer le Dress Code d’une catégorie des employés, à condition que cela sert l’intérêt final de l’entreprise. D’ailleurs, à l’exception des tenues du type uniforme strict, le Dress Code bien conçu réserve toujours la possibilité d’expression personnelle et peut être facilement adopté par toute personne raisonnable.

L’exigence en matière vestimentaire est parfois perçue comme liberticide d’expression individuelle. Or, il faut se rappeler qu’en signant un contrat de travail si espéré, le futur employé sacrifie consciemment cette même liberté en accordant 8 heures de son temps quotidien personnel aux activités de l’entreprise. Vu sous cet angle, observer les règles du Dress Code est une concession toute relative et naturelle dans le contexte professionnel où l’apparence sert le développement de l’image et la croissance économique de l’entreprise, et qui en principe est aussi l’objectif commun des employés qui y contribuent.

Quelles sont les spécificités de la communication de crise en entreprise ?

La communication de crise consiste à fournir l’information juste et calibrée destinée aux différents interlocuteurs de l’entreprise, dans les contextes exceptionnels et graves auxquels toute structure peut être confrontée : un accident industriel, une catastrophe naturelle, un scandal financier, une faute professionnelle ou tout simplement une rumeur. Pour bien gérer une telle situation, l’entreprise doit communiquer d’une manière factuelle et respectueuse de ses partenaires, et surtout en temps adéquat : éviter la précipitation et les excès émotionnels des réactions à chaud, tout en ne restant pas muet pendant trop longtemps parce que ça fait naître les spéculations, la surenchère et les commentaires malveillants. Il faut toujours se rappeler que la communication de crise n’est qu’un outil permettant de préserver les intérêts de l’entreprise, de ses salariés et de ses actionnaires dans une perspective plus longue que la crise elle-même et à ce titre, elle doit absolument être concertée avec sa vision stratégique de développement.

Quels moyens se donner pour réussir ce type de communication ?

Déjà pour savoir qu’il y a une crise, il faut en être averti. Une entreprise qui est par exemple absente d’internet aurait du mal à se rendre compte d’une polémique sur les réseaux sociaux. De même, une entreprise sans le service de relations publiques pourrait rater un article critique et laisser échapper la polémique par pure ignorance du problème.

Il est aussi primordial de traiter le cœur du problème : récolter le plus rapidement possible l’information juste et confirmée de bonnes sources au sujet de ce qui s’est réellement passé. En ce qui concerne le contenu, il faut toujours se poser la question sur les attentes qui y sont liées et préparer l’information abordable pour le public concerné. Si l’entreprise a besoin de plus de temps pour recueillir cette information, elle doit le communiquer ouvertement pour temporiser parce que dans les situations de crise le silence fait naître la rumeur. Or, il est plus facile de communiquer sur une crise réelle que de démentir les rumeurs.

Enfin, il y a la manière de communiquer : traiter le sujet d’une manière professionnelle et non personnelle (l’ego mal placé peut être une source supplémentaire de difficultés), sans tomber pour autant dans le piège des excuses excessivement plates ou des explications trop complexes.

Pourquoi est-il recommandé de faire appel à un expert pour réussir cette démarche ?

Tout simplement, parce que la communication de crise ne s’improvise pas. En sa phase de préparation, l’expert peut accompagner l’équipe dirigeante à élaborer la stratégie en amont : établir les procédures de communication transversale convergeant vers la cellule de crise composée habituellement du dirigeant, des responsables techniques des différents départements et du porte-parole.

Ensuite, procéder au bon choix en interne du porte-parole et de son remplaçant et de leur faire faire (et renouveler périodiquement) les exercices de simulation. C’est exactement comme avec l’exercice d’évacuation à cause de feu ou de tremblement de terre, c’est comme ça que s’exercent les pilotes des avions pour savoir gérer toute situation délicate. Pour cela, les formations ou les coachings individuels en gestion du stress ou en techniques de communication pourront être très utiles. Si la crise se produit, un tel consultant permanent aura l’avantage de bien connaître la structure sans pour autant en faire partie et il pourra faciliter les aspects techniques de la communication : l’élaboration des communiqués écrits, l’organisation d’une rencontre avec les médias etc. Mais attention, en aucun cas cet expert ne devra remplacer les dirigeants de l’entreprise lors de leur communication avec le public. Il en va de la crédibilité des communiqués.

Le coaching, selon son concept en tant que méthode et dans son approche holistique, est toujours une invitation à travailler sur soi, projeter et appliquer les changements qui mèneront à l’atteinte des objectifs. Lorsque nous arrivons à des étapes charnières, que cela soit dans notre carrière ou dans notre vie personnelle, l’accompagnement par un coach aide à nous poser des bonnes questions pour en tirer des bonnes conclusions. Vous avez compris : tout le monde est concerné parce qu’aujourd’hui plus que jamais nous vivons dans le changement perpétuel et ceux qui en sortent gagnants sont ceux qui se remettent régulièrement en question et agissent pour ne pas stagner.

Concrètement, comment se déroule le processus et quels sont les différents outils employés pour aider un collaborateur à faire décoller sa carrière ?

Tout d’abord, je tiens à relativiser et à rationaliser cette démarche. Il est vrai que la proactivité d’un collaborateur contribue largement à la progression de sa carrière. Toutefois, il existe aussi des facteurs sur lesquels il n’a pas d’influence : la stratégie RH de son entreprise-employeur, les aléas du marché de travail et même la conjoncture générale. Ceci étant dit, vaut mieux toujours investir en soi et bouger, plutôt que de rester passif et attendre qu’un miracle se produise.

La méthode de travail consiste à faire un bilan de départ, détailler l’objectif visé, analyser les atouts et les zones d’amélioration, ainsi que les lignes rouges à respecter absolument et qui découlent des valeurs profondes auxquelles le coaché adhère. Ensuite, vient le moment de dresser le plan d’action tenant compte également des facteurs externes et – AGIR. Tout en restant souple et corrigeant – si nécessaire – sa stratégie au fur et à mesure que les choses avancent.

Qu’en est-il du coaching en ligne en général et dans ce cas de figure ?

Je pense que le coaching en ligne qui s’installe déjà depuis un certain temps, va se développer encore davantage. Bien sûr, il est toujours préférable d’établir les premiers contacts et effectuer les séances présentielles qui ont une plus grande intensité énergétique et humaine. Mais dans le monde où il est de plus en plus difficile de trouver le temps pour les déplacements et où certaines zones éloignées sont privées de ce type de prestations sur place, l’option « en ligne » est vraiment une bonne réponse. Il existe cependant quelques règles à respecter afin qu’un coaching en ligne soit efficace : tout d’abord la discipline du coach et du coaché en matière du respect des rendez-vous dans des bonnes conditions de travail. Il est p.ex. inconcevable de se faire interrompre par les va-et-vient des membres de la famille ou des collaborateurs dans la pièce, ou encore consulter sa boîte e-mail en parallèle. Une autre condition, sine qua non celle-ci, est de disposer d’une connexion internet de bonne qualité permettant le contact vocal et visuel fluide. Si c’est impossible, il reste la possibilité du chat écrit.

Vos conseils.

Pour le coaching en ligne en tant qu’une prestation de service en bonne et due forme, il faut appliquer les mêmes règles que pour le coaching classique : établir le contact fiable pour savoir à qui vous allez confier votre réflexion, conclure un contrat précisant les engagements des deux parties et être renseigné sur la déontologie. Ce n’est pas pas parce que c’est en ligne que c’est moins rigoureux. Il existe des gens qui aiment échanger sur les forums de discussions ou dans les chats privés, mais ce sont au mieux juste des conversations bienveillantes, ce n’est pas le coaching professionnel.

Il n’y a pas un moment particulier où il faut penser à dynamiser votre carrière. C’est toujours le bon moment pour augmenter vos chances de réussite. Le plus important, c’est de le décider et de poser les premières actions concrètes. Et ça, personne ne le fera à votre place !

Malgorzata Saadani

La sympathie est l’un des vecteurs élémentaires d’une collaboration agréable en entreprise. Pourriez-vous nous éclairer sur ce phénomène ?

C’est vrai qu’au quotidien il est plus facile de collaborer avec les personnes que nous trouvons – subjectivement – sympatiques. Pour savoir comment se fait-il que nous éprouvons de la sympathie pour certains et un peu moins pour les autres, il serait utile de se rappeler que susciter de la sympathie chez son interlocuteur est l’une des puissantes techniques d’influence sociale permettant d’argumenter et de convaincre plus efficacement. Vu sous cet angle, le terme sympathie dépasse la simple signification émotionnelle pour englober d’une manière générale la notion de ressemblance, d’affinité et du relationnel social agréable. Nous apprécions naturellement ceux qui nous ressemblent, que ça soit sur le plan physique ou des idées et des valeurs partagées, des objectifs en commun, du parcours de vie ou professionnel (p.ex. les personnes diplomées de la même école ou ayant vécu les expériences semblables) ou encore de la même origine sociale ou géographique. Nous nous sentons « solidaires ».

Dans le même volet, nous pouvons parler aussi « d’effet d’auréole » qui consiste à ressentir de la sympathie et de l’admiration pour les gens différents de nous, mais auxquels nous aimerions ressembler (p.ex. un manager charismatique qui nous sert de modèle).

Les compliments constituent l’un des canaux les plus importants de la sympathie. Comment peut-on bien les utiliser dans un contexte professionnel ?

Un bon compliment se reconnaît par le réel plaisir qu’il procure à la personne qui l’entend. Or, complimenter ce n’est pas répéter une formule générique dans toutes les situations et à tout le monde pareil. Bien complimenter n’est pas du tout facile.

Tout d’abord, le bon compliment doit être sincère et mérité (p.ex. le travail vraiment exceptionnel), personnalisé (évoquant la contribution d’une personne ou d’une équipe en particulier), mesuré et adapté (en termes adéquats au contexte) et proactif (exprimé spontanément).

Ici, le phénomène de sympathie réflète (sic!) « l’effet miroir » : nous aimons ceux qui nous aiment. Autant montrer l’initiative à l’aide d’un bon compliment calibré. Il faut dire que cet exercice s’avère assez difficile dans une société ou l’arrogance est souvent considérée comme un signe de la supériorité sociale et professionnelle.

Outre les compliments, pourriez-vous partager avec nous d’autres techniques qui permettent de devenir sympathique au travail et gagner la confiance de ses collaborateurs ?

Je pense que c’est surtout un trait de caractère et un savoir-être, réflété au-delà des paroles, par la gestuelle, le regard et le sourire. Pour être apprécié au travail, il y a pourtant quelques règles simples dont la politesse quodidienne, l’assiduité, l’écoute et la bonne communication figurent en première ligne. S’intéresser aux autres d’une manière bienveillante et sans la curiosité déplacée ou excessive sont aussi des atouts, comme p. ex. se rappeler d’un anniversaire ou des préférences culinaires d’un collègue.

Vos conseils pour des relations efficaces en entreprise.

Attention, ça ne sert à rien de vouloir être sympatique à tout prix et en toute circonstance, on ne plaira jamais à tout le monde, et en plus on peut tomber dans le piège de l’hypocrisie ou du déni de ses propres valeurs. En plus, si un chef trouve des affinités avec certains et pas avec les autres, il est également exposé au risque de la prise de décision émotionnelle et non objective dans l’exercice de ses fonctions.

Le plus important pour créer et maintenir des bonnes relations au travail est la posture humaine et équilibrée à long terme. De temps en temps chaque personne peut avoir une mauvaise journée, un dossier épineux à traiter ou un désaccord (pour ne pas dire un conflit) avec quelqu’un. C’est naturel. Ce qui va différencier une personne efficace, c’est sa bonne manière de gérer ces situations délicates qui va s’inscrire dans la mémoire des collaborateurs et constituer, petit à petit, sa bonne réputation dans la durée.

Malgorzata Saadani

Pourriez-vous nous expliquer les techniques d’influence sociale du sociologue Robert Cialdini ?

Les techniques d’influence sociale peuvent être définies comme le moyen d’impacter une ou plusieurs personnes en vue d’obtenir leur adhésion à nos idées ou d’agir conformement à nos attentes. Il n’y a pas un seul classement ni le nombre fixe et prédéfini de ces techniques parce que chacune d’elles se décline en différentes variantes. Les travaux du sociologue américain Robert Cialdini l’ont mené à la distinction de six groupes principaux, ce que j’ai trouvé assez pratique et logique pour faciliter la compréhension et l’apprentissage de ces techniques. Elles sont toutes basées sur le fonctionnement du psychisme humain en général, indépendamment de l’origine géographique ou culturelle, et se déclinent comme suit : la réciprocité, la conséquence et engagement, la preuve par la masse, la rareté, l’autorité et la sympathie.

Outre l’argumentation et la négociation, dans quels cas ces techniques peuvent-elles être utiles ?

Comme leur nom l’indique, ces techniques d’influence sont applicables et appliquées dans tous les domaines de la vie. C’est un processus permanent, quoique souvent inconscient. D’ailleurs, dans la vie sociale elles sont utilisées d’une manière beaucoup plus fluide et fine que pendant certaines négociations lorsqu’elles s’affichent ouvertement. Obtenir un engagement durable de la part de quelqu’un ou convaincre un ami de nous prêter de l’argent – sont les exemples les plus fréquents.

En connaissant le fonctionnement de ces règles sur le psychisme nous pouvons aussi nous défendre efficacement contre les tentatives de manipulation qui est une forme d’influence, mais non éthique.

Est-il toujours évident d’appliquer ces règles dans un environnement stressant et face à des personnes difficiles ?

C’est précisément dans ces situations stressantes et face aux personnes difficiles que ces règles trouvent tout leur sens. Si l’environnement est agréable et s’il n’y a pas de divergences d’opinions ni de conflits, nous n’avons pas besoin de déployer les efforts particuliers pour obtenir ce que nous voulons.

Et quand j’évoque une situation délicate, je pense surtout à sa forte charge émotionnelle. Les exemples les plus fréquents nous sont fournis par la vie de tous le jours : rompre un lien d’amitié qui a duré de nombreuses années, suite à une indiscrétion majeure (trahison de confiance) ; convaincre son chef de donner une autre chance à un collègue qui a commis une faute grave ; résister à l’achat impulsif face à un vendeur aimable et une publicité alléchante. D’ailleurs, c’est le monde du commerce et de la publicité qui sont les plus expérimentés dans l’application des règles d’influence sociale sur le comportement du public.

Vos conseils.

Il existe trois limites à l’efficacité du fonctionnement des règles d’influence sociale. La première, c’est la bonne foi de leur utilisation, en évitant la manipulation qui peut être profitable à court terme, mais qui est fatale à la crédibilité à long terme. La deuxième limite, c’est la subtilité dans l’application de ces mécanismes, d’autant plus importante que toute argumentation trop grossière ou évidente produit un effet contraire de celui espéré. Cette subtilité doit tenir compte de la personnalité de votre interlocuteur, de ses attentes et du contexte global dans lequel nous espérons l’influencer. Et puis, la troisième limite c’est la normalité psychique et sociale de notre interlocuteur : face à un sociopathe qui réfléchit et agit en tant que tel, les règles sociales saines ne fonctionnent pas.

Et puis, le plus important : n’oublions pas que l’existence des méthodes d’influence n’est pas une science infuse. Toute personne lettrée peut se documenter à ce sujet, et même certains peuples simples les appliquent très bien d’une manière intuitive. Rester sincère, intègre et bienveillant est – à mon avis – le plus important dans la réussite durable de nos relations avec des gens, y compris dans les situations de conflit d’intérêts.

Malgorzata Saadani

Voici le lien vers l’interview vidéo avec Malgorzata Saadani

« Le fonctionnement des règles d’influence sociale » pour Le Matin Emploi:

Quels sont les repères pour reconnaître la manipulation ?

Nous pouvons définir la manipulation en tant que l’influence non éthique visant à profiter d’une personne (ou d’un groupe) en se servant de son niveau de connaissances insuffisant ou de son état émotionnel fragile, en l’amenant à adhérer aux opinions ou à prendre des décisions contraires à son propre intérêt, pouvant avoir des conséquences néfastes pour lui à court, moyen et long termes. La manipulation peut être délibérée et minutieusement préparée, ou au contraire, totalement spontanée.

Le premier signe d’alerte chez la victime potentielle est un malaise ressenti dans une relation avec le manipulateur et le constat d’un engagement dans les projets auxquels – au fond – elle n’a pas du tout envie de participer. Viennent ensuite les dommages concrets subis à cause des décisions erronées.

Pourquoi est-on si vulnérable à la manipulation ?

Les racines de notre vulnérabilité se trouvent dans la nature humaine et ses besoins profonds : le désir d’être apprécié, reconnu, aimé ; l’envie du bon relationnel social, familial et professionnel ; la crainte d’être désavoué, rejeté, écarté. En un mot : ce sont les émotions qui sont à la base d’une manipulation efficace. Ces mécanismes sont bien connus chez les professionnels dont le métier consiste à convaincre : les vendeurs, les publicitaires et tout un chacun dans son métier où il a besoin de convaincre et rallier les gens à ses idées. Il existe cependant une grande différence entre « convaincre » et « manipuler », et c’est la bonne ou mauvaise intention, le respect ou non de la personne en face et de son intégrité.

Comment se défendre et recadrer son interlocuteur face à un tel acte ?

Premièrement, il faut être extrêmement attentif à la nature et aux raisons de nos propres engagements. Le mieux à faire en cas de doute, c’est de recadrer toujours vers notre objectif visé dans une situation donnée, qu’il soit de nature matérielle ou sentimentale. Ensuite, adopter en pratique la posture assertive qui vise à se faire respecter par l’autre, tout en lui témoignant du respect. Poser une limite claire, factuelle et exprimer le refus en utilisant les termes adéquats.

Et enfin, il faut savoir se retirer d’un engagement estimé comme inutile ou nocif. De cette façon, nous montrons que nous ne sommes pas une victime docile, même s’il nous arrive de commettre une erreur de jugement. Cependant, dévoiler le jeu d’un manipulateur au grand jour peut aussi être risqué, hautement désagréable et parfois impossible, compte tenu l’impact social, p. ex. lorsqu’il s’agit d’un membre de la famille proche ou d’un supérieur hiérarchique.

Le recours à un coach est-il toujours recommandé pour mieux gérer cette situation ?

Je ne dirais pas « toujours », mais ça peut être utile et dépend du besoin ressenti individuellement. Ce qui est sûr, c’est que face à un manipulateur expérimenté on se sent souvent seul au monde. D’ailleurs, isoler sa victime et l’en convaincre est l’un des stratagèmes les plus utilisés en manipulation. En parler avec quelqu’un de neutre et professionnel permet alors de voir plus clair dans le jeu et trouver les solutions plus rapidement.

Vos conseils

La manipulation, tout comme l’argumentation éthique, est toujours basée sur le fonctionnement des techniques d’influence sociale répertoriées par le sociologue américain Robert Cialdini, au nombre de six : réciprocité, conséquence et engagement, preuve par la masse, rareté, sympathie et autorité. C’est en sachant comment fonctionnent ces règles sur le psychisme humain et en étant conscient de nos propres valeurs et sensibilités que nous pouvons repérer plus facilement une tentative de manipulation et de nous défendre.

En même temps, il faut garder du bon sens et de la bonne foi dans les relations avec des gens : ce n’est pas parce qu’ils cherchent à nous convaincre qu’ils sont nécessairement malveillants. Le plus important, c’est d’avoir la capacité de raisonnement pour bien évaluer les situations qui paraissent douteuses.

 Malgorzata Saadani