Qu’est-ce que la méthode Thomas International ?

La méthode Thomas International Management System est un outil d’évaluation des profils et des besoins personnels. Ses résultats permettent de mieux gérer le capital humain et mettre en valeur son potentiel, notamment grâce à la meilleure adaptation des missions, de l’environnement du travail et de la communication aux différentes personnalités et leurs besoins intrinsèques. Pour le faire, la méthode Thomas préconise l’identification des traits de caractère primordiaux du point de vue de l’entreprise et des réactions face aux situations concrètes. Pendant ce test, la personne réagit aux quatre notions suivantes : l’adaptation, la stabilité, la domination et la communication. Elle repère chez soi les différents traits venant des quatre types « pures » qui ont, en plus, un caractère évolutif. Toutefois, dans la durée il y a certains traits qui ressortent régulièrement et fortement, et ce sont eux qui auront le rôle prédominant.

 Quels en sont les différents champs d’application ?

L’analyse à l’aide de l’outil Thomas International a pour objectif de découvrir les prédispositions des personnes afin de leur favoriser le meilleur environnement de travail et de leur confier les missions compatibles avec leurs prédispositions, pour une efficacité optimale, aussi bien individuelle que collective et organisationnelle : quels sont leurs styles de travail ? Quels aménagements organisationnels pourraient améliorer leur rendement et aussi leur satisfaction personnelle ? Comment adapter leurs styles de travail aux exigences objectives du métier exercé ?

Le plus souvent, ce test est effectué pour aider le management dans le choix des outils de motivation des équipes parce qu’il permet de cibler les facteurs de motivation individuelle, et aussi les sources des frustrations.

 Comment s’applique cette méthode pour motiver les équipes et booster leur performance ?

Grâce à la meilleure connaissance des collaborateurs et leur enclin naturel vers soit la mission, soit la relation, et soit l’introversion, soit l’extraversion le manager dispose d’une panoplie des outils des moyens d’agir adaptés aux sensibilités et attentes personnelles des membres de son équipe.

La personne aux traits dominants de l’Adaptation (appelée l’Analyste ; introverti et attaché à l’accomplissement des missions) procédera par l’analyse approfondie et le respect strict des procédures.

La personne aux traits dominants de la Stabilité (appelée le Collègue ; introverti et attaché au relationnel) voudra en premier lieu préserver son statut quo afin d’éviter tout danger, son comportement sera conventionnel et systématique.

La personne aux traits dominants de la Domination (appelée le Dirigeant ; extraverti et attaché à l’accomplissement des missions) aura une réaction active et positive à l’environnement hostile et fera naturellement face à l’adversité pour la dominer.

Enfin, la personne aux traits dominants de la Communication (appelée le Propagateur ; extraverti et attaché au relationnel) saura aisément convaincre, briller en société et réunir les gens autour de ses idées.

Pour chacune de ses personnes il y aura donc un éventail des facteurs de motivation différent, adapté à ses préférences et à ses sensibilités.

 Vos conseils.

Comme chaque diagnostic, celui fait à l’aide de la méthode Thomas doit être considéré avec modération et finesse : il ne donne pas une réponse unique et définitive pour toutes les situations et pour toutes les personnes. Il ouvre certainement des pistes pour améliorer le confort de travail et encourage la meilleure connaissance de nos collègues et collaborateurs : prendre conscience de ce qui leur fait plaisir et aussi ce qu’ils n’apprécient guère dans notre comportement et dans nos propos. Il permet également de mieux nous connaître nous-même et prendre les décisions plus conscientes et plus éclairées dans les choix de notre propre carrière qui seront plus compatibles avec notre épanouissement et notre bonheur, et finalement les clés de notre motivation et auto-motivation.

http://lematin.ma/journal/2017/au-secours-mes-collaborateurs-sont-indecis-/269726.html

Quels sont les facteurs qui empêchent les collaborateurs de décider quand les enjeux sont importants?

Quelle que soit la nature du poste, chaque personne est amenée un jour ou l’autre à prendre des décisions. Bien sûr, cet exercice est fréquent et quotidien pour les managers et les responsables, et un peu moins présent dans l’exercice des missions subordonnées. Une deuxième différence majeure entre ces deux catégories de décisions c’est justement l’enjeu : plus il est important, plus nous prenons de temps avant de valider. Le plus souvent, c’est le temps vraiment nécessaire : nous collectons les informations et les données, nous les analysons et étudions les différentes simulations, nous en discutons avec les collègues ou les experts, pour enfin donner notre avis et apposer notre signature. Le problème de l’indécision apparaît lorsque ce temps est disproportionné par rapport à la nature de la décision, lorsque ces retards deviennent répétitifs, ou encore quand nous assistons au phénomène de l’évitement systématique. Celui-ci à son tour, est le plus souvent lié à la peur des conséquences au cas où la décision serait erronée.

Comment pousser un collaborateur indécis à prendre rapidement une décision?

Tout d’abord, je pense qu’il faut bien comprendre ce qui retarde cette personne dans sa prise de décision parce qu’en fonction des origines du problème, notre mode d’action va varier. Si son retard est rationnellement justifié par exemple par le manque d’information, nous pouvons l’aider à faire des recherches plus efficaces en lui indiquant quelques pistes à explorer ou en lui fournissant quelques explications supplémentaires.

Si l’indécision a le caractère personnel, il faudra en discuter en toute franchise afin d’aider la personne à se dépasser : rappeler qu’elle n’est pas toute seule et qu’elle bénéficie du soutien et de la confiance de la part des collègues et de la hiérarchie.

L’attentisme et l’inertie peuvent aussi faire partie de la culture tacite de l’entreprise, surtout si le turnover des responsables est régulier. Dans ce cas, nous ne parlerons pas de l’indécision à caractère personnel, mais plutôt d’une certaine défaillance organisationnelle. Cette dernière étant beaucoup plus grave parce qu’elle a un effet inhibiteur même sur les personnes tout à fait aptes et prêtes à prendre des décisions dans le rythme normal.

Est-il recommandé de faire appel à un coach professionnel dans ce genre de situation? En quoi consistera son travail dans ce cas?

Si le manager n’a pas le temps ou la patience pour encadrer un collaborateur en difficulté, le recours à un coach peut effectivement débloquer la situation. Dans ce cas, il faudra être très attentif au profil et à l’expertise de l’intervenant et bien préciser sa mission pour qu’en fin du processus le coaché soit vraiment autonome dans son action.

Le travail de coaching commencerait par la définition précise des freins objectifs et subjectifs à la prise de décision. Ensuite, ça serait l’accompagnement du coaché dans l’élaboration de sa matrice de prise de décision personnelle, une sorte de mode d’emploi flexible qui lui faciliterait le travail dans tout type de situations dans l’avenir. Parallèlement, il s’agirait de renforcer sa confiance en soi, apprendre à assumer ses responsabilités et les conséquences de ses décisions et de ses actes. C’est une forme de courage social, de maturité qu’il faut normalement acquérir et développer dès son jeune âge et qui aide durant toute une vie. Malheureusement, certains parents pensent bien faire en déresponsabilisant leurs enfants qu’ils croient « gâter », et il s’avère bien plus tard que c’est tout le contraire : ils les handicapent sur le plan décisionnel.

Vos conseils.

Face à une décision importante, n’hésitez jamais à poser des questions pour augmenter vos chances de prendre une décision plus juste.

Dans beaucoup de situations nous sommes objectivement devant l’indisponibilité des bases rationnelles complètes ou encore devant le facteur « temps » extrêmement limité. Il faut alors savoir décider presque sans le support. Dos au mur, nous aurons comme seuls atouts notre expérience du passé, notre rapidité de réflexion et notre intuition. Autant être conscient de nos limites et assumer la réalité parfois vraiment imprévisible dans les calculs.

Malgorzata Saadani

http://lematin.ma/journal/2017/comment-venir-a-bout-de-la-jalousie/268391.html

Interview avec Malgorzata Saadani coach ICC réalisée pour Le Matin:

La jalousie

Des études ont prouvé que la jalousie entre les collègues au travail peut être source de mal être et de différents conflits. Qu’en pensez-vous?

La jalousie fait partie de l’aspect sombre de la personnalité humaine et des émotions à conséquences désastreuses. Elle se réfère soit à la comparaison avec l’autre dans un esprit de compétition permanente, soit à une simple envie de dévaloriser l’autre sans que cela ait un lien direct avec les enjeux personnels.

Dans le premier cas, la jalousie surgit lorsque la personne identifie un « concurrent » potentiel dont les objectifs entrent dans la ligne de mire de ses propres plans : un collègue doué et zélé peut se faire attribuer les missions plus prestigieuses, obtenir une meilleure prime ou être promu à un poste qu’on vise nous-mêmes. Mais cette compétition peut aussi avoir un caractère très symbolique, comme p.ex. être plus apprécié par les collègues pour ses talents de bon vivant ou encore avoir la confiance ou le respect du chef.

La deuxième situation précitée, à savoir la jalousie sans enjeu, est un cas beaucoup plus grave. Il s’agit notamment des situations où un simple constat de succès, souvent chez une personne qu’on connaît même pas, évoque un désir de lui nuire pour le plaisir douteux de tirer cette personne vers le bas. Malheureusement, se sont des situations assez fréquentes où la médisance exacerbée prouve un vrai malaise social, une frustration personnelle, voire le déséquilibre psychique des nombreux envieurs.

Dans les deux situations que je viens de décrire, la jalousie est à la source aussi bien des intrigues et des conflits (ouverts ou sous-jacents) que de la baisse de la confiance mutuelle et de la cohésion des équipes, et de la productivité en finalité.

Comment faire face à la jalousie d’un collègue au travail ?

A vrai dire, la personne jalouse a surtout problème avec soi-même, avec ses émotions découlant du manque de confiance en soi, avec le besoin de se sentir valorisée. La jalousie modérée peut être gérée grâce à la bonne communication et à l’intégration de la personne dans son équipe : il faut la rassurer, valoriser et faire comprendre qu’il y de la place pour tout le monde au sein de l’entreprise. On peut identifier une telle personne à travers ses propos et ses actes et tenter de la gérer au mieux.

Par contre, la jalousie exagérée ou pathologique est un problème qui nécessite les soins psychologiques adéquats. Il est donc difficile d’envisager un remède simple à l’aide des outils de management.

Et si on était soi-même jaloux, comment transformer ce sentiment en un puissant levier de carrière ?

Le premier pas c’est déjà de reconnaître chez soi ce trait de caractère dont personne n’est fier et qu’on a du mal à s’avouer à soi-même. En sachant que la jalousie est une émotion dite composée découlant de la colère (qui est une émotion dite primaire), il faut identifier son origine pour mieux agir. Prenons l’exemple d’une concurrence avec un collègue pour une promotion. Si nous sommes jaloux de ses résultats ou d’une belle présentation qu’il a faite, cela doit nous pousser aux efforts pour améliorer nos propres résultats et performances personnelles, à mieux mettre en valeur notre travail. Si nous ressentons de la jalousie suite à une décision injuste de la part de la hiérarchie, cela doit nous pousser à mieux communiquer pour faire connaître notre opinion, et dans le cas extrême de défaillance structurelle du management (népotisme, inexpérience humaine, mauvaise organisation) cela peut même nous pousser à rechercher un nouvel employeur où la structure et la gestion des carrières serait plus saine

Vos conseils.

Comme vous venez de voir, la jalousie pousse à l’action. Autant que cette action soit positive : au lieu de s’asseoir dans un café et faire de la médisance, il est préférable de se concentrer sur soi-même et sur l’amélioration de ses propres compétences et résultats.

Aussi, même en n’étant pas particulièrement jaloux, nous devons être très vigilants pour ne pas nous laisser « contaminer » par les personnes de notre entourage. Si nous prêtons trop l’oreille à des discours envenimés, top ou tard certains mots vont se graver dans notre esprit en l’éloignant de l’action constructive et en l’entraînant sur une pente dangereuse de la médisance et de la frustration.

Malgorzata Saadani

Interview avec coach Malgorzata Saadani réalisée pour Le Matin:

Pourriez-vous nous expliquer le rapport entre la vie active et l’épanouissement personnel de l’employé ?

La vie professionnelle, au même titre que la vie sociale, familiale, amoureuse ou personnelle, fait partie de la vie en général de l’individu. Toutefois, elle n’aura pas le même degré d’importance d’une personne à l’autre. Et il ne s’agit pas du pourcentage de temps qu’elle occupe, mais plutôt de l’importance qui lui est accordée subjectivement et individuellement par toute personne. A titre d’exemple, certains considèrent que la vie professionnelle est l’essence de leur existence et n’imaginent pas de rester inactifs. A l’opposé, d’autres ne rêvent que de l’arrêter et de consacrer leur temps à la famille ou aux distractions personnelles et « subissent » le travail comme une punition, même si objectivement ils ne peuvent rien lui reprocher. Bien sûr, ce sont les deux extrêmes et la majorité des gens se situent quelque part au milieu, avec un grand poids accordé aux variantes relatives aux conditions de travail : relationnel, organisation, rémunération etc. Une chose est sûre : en tant qu’Humains, nous sommes tous à la recherche de l’acceptation, de la reconnaissance de nos efforts et de nos mérites et de l’échange social agréable. Nous pouvons les trouver dans tout type de relations sociales, qu’elles soient à caractère professionnel ou privé. En tenant compte des préférences de chacun, en tant que coach j’encourage toujours mes clients à rechercher leur propre point d’équilibre et du bonheur venant des différentes zones de la vie : professionnelle et personnelle.

Quels types d’actions peut-on envisager pour rendre l’entreprise un véritable espace de bonheur ?

Pour commencer, je pense qu’il est important de s’assurer des bonnes conditions du travail quotidien : l’organigramme bien conçu, la juste répartition de la charge du travail, les liens hiérarchiques clairs, les objectifs précis, la bonne communication en interne, les perspectives de carrière et du progrès. Sans parler du simple respect des personnes et du droit de travail dans son ensemble. Sans ces préalables, aucune action extra spectaculaire n’aura d’effet escompté de motivation ou de fidélisation à moyen et long terme, sans parler du bonheur.

Ensuite, et c’est le domaine principalement du département RH, il faut veiller au bon casting à l’embauche et à l’attribution des responsabilités et des missions qui correspondent non seulement aux compétences techniques, mais aussi à celles personnelles et aux ambitions individuelles qui sont variables dans le temps.

Aussi, l’entreprise peut offrir à ses employés certains extras sociaux : l’aménagement souple du temps de travail, une crèche sur place, un club de gym etc. Les possibilités sont nombreuses et dépendent de l’imagination, des moyens financiers et de la bonne volonté des décideurs.

Enfin, les entreprises organisent beaucoup d’activités semi-professionnelles du genre teambuilding qui contribuent à une meilleure cohésion des équipes et en finalité au bien-être et l’efficacité collective améliorés.

Quelle place pour le management de proximité ?

Dans la quête du bonheur au travail, le manager de proximité est plus que jamais en première ligne. C’est lui qui est en contact direct avec les équipes, qui observe leur travail, qui écoute leurs doléances, qui recueille leurs initiatives. Il est aussi un fin observateur et parfois même le premier médiateur dans les conflits ou des simples malentendus qui surgissent. Sans ses interventions allant dans les deux sens : vers les employés et vers la direction RH et la hiérarchie, on a du mal à imaginer le fonctionnement serein d’une structure. En un mot : les compétences et l’engagement du manager de proximité sont cruciaux pour assurer le bien-être des salariés et aussi pour la réussite de toute l’entreprise.

Vos conseils

Je tiens à souligner que les responsabilités dans le domaine du bonheur au travail sont pleinement partagées : aussi bien l’entreprise en tant qu’organisation, que la hiérarchie et les employés ont leurs droits certes, mais aussi leurs obligations afin de mieux vivre et travailler ensemble.

La gestion d’une personne narcissique

Comment reconnaître un collaborateur narcissique ?

Une personne narcissique est tout d’abord en constante auto-admiration : de sa personne et de ses performances et exploits : réells ou imaginés. Elle témoigne d’un manque total de l’autocritique saine et constructive, ce qui peut la mener facilement à l’excès de confiance en soi et à l’erreur éventuelle qui en résulte, voire au ridicule. Son égocentrisme poussé à l’extrême nuit également à son relationnel, par le dédain qu’elle témoigne aux autres et par sa tendance à traiter les gens comme les outils au service de sa propre gloire.

La manière la plus simple de reconnaître les traits narcissiques chez un collaborateur ou un collègue consiste à l’écouter et l’observer attentivement. L’utilisation trop fréquente du « je » et « moi » (à ne pas confondre avec l’utilisation justifiée et assumant la prise des responsabilités normale), le besoin permanent de se démarquer et être au devant de la scène (encore une fois, à ne pas confondre avec l’esprit de compétition sain) ou encore le soin excessif apporté à l’apparence – sont autant de paramètres indiquant un trait narcissique chez la personne.

Est-il possible de gérer ce genre de personnes ? Comment ?

Si le narcissisme est très prononcé et tend même vers la pathologie psychiatrique, il est assez difficile de gérer une telle personnalité. N’oublions pas que le manager n’a ni la vocation ni les moyens d’être le médecin traitant de ses collaborateurs. En revanche, un narcissique « moyen » demande juste un bon cadrage et peut être très performant dans le domaine de sa compétence technique. Compte tenu du fait que l’attitude narcissique d’un membre de l’équipe est très irritante à long terme pour les autres collaborateurs, le manager doit surtout veiller à maintenir la cohésion de son équipe et intervenir en cas de besoin pour recadrer.

Est-il recommandé de faire appel à un spécialiste ou même de le congédier ?

Tout d’abord il faut se dire que ni au travail ni dans la vie courante on ne peut pas changer la nature profonde d’une personne contre son gré. Par contre, dans l’intérêt commun on peut l’inviter à faire un effort pour se rendre compte de ce qui dérange les collègues ou les clients et apprendre certaines formes de la bonne communication et de savoir-être social. A ce titre, un bon coaching individuel pourrait aider la personne à rectifier sa manière de considérer son environnement et ses interactions.

Bien sûr, dans les cas extrêmes l’entreprise peut toujours envisager de se séparer d’un collaborateur à problèmes et si cela se produit, c’est habituellement suite à ses manquements aux devoirs, les violations des bonnes pratiques ou règlement interne ou à ses échecs spectaculaires dans ses missions, dûs entre autres à la surestimation de ses propres compétences et à sa réticence vis-à-vis du travail d’équipe.

Vos conseils.

Pour gérer tout type de personnalité perturbée, le manager doit faire preuve du sens d’observation et des capacités de communication factuelle. Face à un collaborateur narcissique, il faudra tempérer son individualisme afin de l’intégrer – dans la mesure du possible – au sein des équipes. Il sera aussi très important de le complimenter pour le travail bien fait et témoigner cette reconnaissance publiquement pour davantage d’effet. Si ses compétences techniques sont vraiments hors du commun, cette stratégie de gestion douce pourra produire de très bons résultats pour l’entreprise. En revanche, si le trait narcissique fort aura comme impact de semer la zizanie et entraver le bon fonctionnement et l’atteinte des objectifs de l’entreprise, celle-ci peut être obligée de se séparer d’un tel collaborateur.

La charte de valeurs de l’entreprise, de quoi parle-t-on ?
Tout d’abord, nous parlons des valeurs en tant que principes fondamentaux qui dirigent notre vie et qui sont à la base de toutes les décisions importantes, de nos motivations et dont le non respect explique nos conflits et nos malaises les plus exacerbés. Contrairement aux convictions qui sont le fruit de notre expérience de vie, les valeurs ne changent pas avec le temps ni avec les circonstances. Elles sont notre partie innée, résultant de l’éducation que nous avons reçue et aussi de notre personnalité intrinsèque. Pour une personne équilibrée, il est impossible d’agir à long terme en contradiction avec ses valeurs même si parfois  elle peut être forcée à « négocier » leur respect strict et total.
Dans une entreprise ou une institution publique la charte des valeurs regroupe les grands principes communs à la structure elle-même et à l’ensemble des équipes pour qu’ils servent des lignes de conduite à tenir. C’est un document concis qui évoque dans quelques points les engagements inconditionnels de l’entreprise et de tous ses salariés, sans distinction de grade hiérarchique.

Quels sont les éléments clés à prendre en compte dans l’élaboration de ce document ?
Pour qu’il remplisse bien son rôle, ce document doit être créé par le biais de la contribution directe de tous les salariés. S’ils sont trop nombreux pour être réunis en un seul lieu et temps, la participation pourra être en partie indirecte et les résultats des équipes de travail seront ensuite rapportés en réunion par les représentants des différents groupes, mais il est primordial qu’à un moment ou un autre vraiment tout le monde puisse s’exprimer et être entendu, puis avoir le feedback en retour.
En matière de contenu, la charte des valeurs se réfère aux objectifs stratégiques de l’entreprise (le pourquoi) et aux engagements en matière des bonnes pratiques (le comment). Sa rédaction est faite par les employés, sur la voie de consensus. Le plus souvent l’entreprise fait appel à un cabinet RH spécialisé ou un coach organisationnel pour faciliter ce travail et préparer les gens à le faire grâce à un atelier de communication interpersonnelle, du débat contradictoire factuel et sincère, le brainstorming dirigé etc. L’erreur la plus fréquente est de confier à un prestataire externe l’entière responsabilité de créer la charte des valeurs, au risque que les employés la considèrent comme un document imposé et à ce titre ne s’identifient pas à son contenu.

Comment agir efficacement face aux agissements en contradiction avec ces valeurs ?
Les comportements contraires aux principes ont le même effet que le non respect du règlement interne, en plus de la stigmatisation morale. Lorsque quelqu’un transgresse les valeurs éthiques auxquelles il a adhéré auparavant de bonne foi et de son plein gré, il se retrouve en contradiction évidente avec soi-même. Si cet engagement a été fait devant les témoins-collègues qui y ont adhéré eux aussi, par écrit en signant le document – tous les éléments de réprobation collective sont là. De plus, il y a des éléments dans la charte des valeurs qui concordent à 100 % avec les normes légales (p.ex. anti-corruption) et dont la sanction est non seulement morale, mais aussi très concrète et résulte de la loi locale en vigueur.

Vos conseils.
La charte des valeurs est importante pour chaque collectif, d’autant plus si l’entreprise est de grande taille ou excentrée sur plusieurs sites et qu’il est difficile d’obtenir la cohésion de tous les employés.
Les meilleures chartes des valeurs Impliquent vraiment tout le monde : du simple agent d’accueil ou ouvrier, jusqu’au top management, se côtoyant démocratiquement et sans préjugés à cette unique occasion. Créer une charte des valeurs est même meilleur que d’organiser un simple teambuilding, parce qu’il y a le bénéfice d’élaborer un document concret et utile à long terme.
Comme les choses les plus simples sont les plus difficiles et les plus sophistiquées en même temps, la forme et le langage d’une charte des valeurs doivent être extrêmement précis : pas de langue de bois ni de phrases ou paroles sans valeur ajoutée.

Malgorzata Saadani

Quelles sont les bases d’une attitude responsable en entreprise ?

Pour commencer, il est important est de bien s’entendre au sein d’une équipe ou mieux encore, à l’échelle de toute l’entreprise sur le terme « responsable » parce que tout le monde ne lui donne pas la même interprétation, d’où les malentendus et les déceptions fréquents. A mon avis, l’attitude responsable est caractérisée par la conscience intelligente de la personne en matière de ses droits et ses obligations liés aux fonctions occupées, la proactivité et la bonne foi dans l’exercice de ces fonctions. De plus, le respect de la déontologie propre au métier exercé et de l’étique en général pourront compléter ce tableau. Résumée en ces deux phrases, l’attitude responsable paraît une évidence, alors pourquoi les managers se plaignent-ils autant des manquements des collaborateurs dans ce domaine ?

Pour que l’attitude responsable soit de mise, il y a évidemment le facteur humain, et il y a aussi l’impératif de la bonne organisation du travail au sein d’une entreprise : l’organigramme bien conçu, le partage des missions logique et équitable, les procédures facilitatrices ; en un mot : des bonnes pratiques.

Comment encourager les collaborateurs à adopter une attitude responsable ?

Pour encourager les collaborateurs à assumer leurs responsabilités, il faut d’abord créer et leur expliquer la culture de l’entreprise : ce qui se fait, et aussi ce qui ne se fait pas. C’est également leur donner les moyens nécessaires : bien définir les champs d’action, introduire les nouvelles recrues et les cadres promus auprès de leurs nouvelles équipes et être vigilant et à l’écoute pour les soutenir et conseiller en cas de difficultés. Le bon exemple venant toujours de la hiérarchie, c’est grâce au management responsable que l’ensemble du personnel aura des repères pour adopter la bonne posture responsable.

Un autre outil qui le facilite, c’est l’existence d’une charte des valeurs propre à l’entreprise en tant que document formel et officiel, élaboré collectivement et auquel tout le monde adhère. Ainsi, les agissements en contradiction avec ces valeurs seront automatiquement désapprouvés, avant d’être éventuellement sanctionnés.

Comment recadrer les rebelles ?

Une personne qui évite ses responsabilités c’est souvent soit une erreur de casting au recrutement, soit un échec de parcours. Quand un candidat à l’embauche vient à son entretien avec une liste des attentes, voire des exigences, lui poser la question : « Que apporterez-vous à l’entreprise ? » peut être révélateur de son état d’esprit par rapport à l’attitude responsable. Faut-il encore que le processus de recrutement se fasse par l’entreprise elle-même et par ses cadres spécialisés qui ont une profonde connaissance de cette entreprise, et non pas par l’intermédiaire des simples agents des prestataires externes.

Pour éviter la démotivation de parcours, les bonnes pratiques RH peuvent y remédier : les relations hiérarchiques saines, les entretiens périodiques et la récompense des bonnes attitudes pour démontrer aux récalcitrants les exemples à suivre.

Vos conseils pour garantir l’implication des collaborateurs.

En matière des comportements humains la garantie de résultat n’existe pas. De plus, chaque personne peut avoir une mauvaise journée ou une mauvaise période pendant son parcours professionnel. Dans ces cas, le manager responsable peut montrer une certaine indulgence, tout en faisant clairement comprendre que c’est à titre exceptionnel et limité dans le temps. Il faut rester humain et garder le bon sens.

Les vrais problèmes commencent quand les écarts de conduite deviennent systématiques et qu’ils se répandent par effet de contagion sur les autres personnes. A ce moment, il est nécessaire de recadrer, voire même de sanctionner. Toutefois, avant de le faire le manager doit s’assurer qu’il ne s’agit pas des suites logiques d’un dysfonctionnement systémique indépendant du seul élément humain en cause.

Enfin, pour impliquer les gens, la meilleure méthode reste toujours en encore la motivation bien conçue et équilibrée comprenant des multiples leviers : relationnel, matériel, honorifique et financier, dont l’efficacité conjointe a été démontrée par les études sociologiques modernes et la pratique managériale.

En entreprise, certaines habitudes sont dites « négatives » et empêchent d’avancer. Comment les reconnaître ?

Personnellement, je préfère utiliser le terme « inefficaces » pour positionner les résultats de ces habitudes par rapport aux objectifs espérés. Aussi, il faut faire la distinction entre les habitudes purement humaines et les procédures internes de l’entreprise qui peuvent aussi fortement influencer les comportements, même si les deux sont liées, directement ou indirectement.

Parmi les habitudes contre-productives les cinq suivantes me semblent les plus fréquentes : la procrastination, le perfectionnisme, le mensonge, le bavardage intempestif et le manque d’assiduité. Le procrastinateur reporte tout au plus tard maximum sans une raison valable, provoquant la désorganisation du travail collectif, les retards dans les rendus et le stress chez les collègues. Le perfectionniste critique tout, n’est jamais content du résultat, est intolérant à l’erreur humaine (la sienne et celle des autres) et exerce une forte pression sur son entourage. Le menteur fausse la donne en dissimulant les faits et en en inventant d’autres, provoquant ainsi les malentendus entre les gens et les erreurs de jugement en cascade. Le bavard perd son temps et en fait perdre aux autres, déconcentre et vire souvent dans le commérage et la médisance. Enfin, le paresseux est le partisan du moindre effort, compte sur les collègues pour faire son travail et trouve une excuse imparable à chacun de ses écarts de conduite.

Pourriez-vous partager avec nos lecteurs certaines méthodes qui permettent d’éliminer ces habitudes négatives et les remplacer par d’autres habitudes positives ?

Le premier pas pour changer c’est déjà admettre qu’une habitude est nocive et la voir vraiment en tant que telle. Sans cela, il n’y aura aucun stimulus au changement. Pour commencer, il faut trouver des justifications rationnelles et des motivations émotionnelles pour agir. Ensuite, c’est le parcours typique du processus de coaching (ou de l’auto-coaching) : formuler son objectif positif souhaité (le comportement idéal visé), évaluer son écologie, sa conformité aux valeurs, sa faisabilité, proposer un plan d’action et – commencer à le réaliser.

Certains coachs estiment qu’un délai de 21 jours est nécessaire pour changer une habitude. Pourriez-vous nous donner plus de détails sur cette théorie ?

Cette théorie est basée sur les études en neurosciences soutenant que les 21 jours sont un délai de l’activation des nouvelles connexions synaptiques dans le cerveau. Ainsi, une affirmation prononcée quotidiennement, avec la force d’une profonde conviction pendant ces 3 semaines serait considérée par le cerveau comme étant vraie et aurait comme effet d’encourager l’individu à se comporter comme si c’était réellement le cas. Et c’est précisément ce comportement concret qui amorcerait la dynamique vertueuse d’autres comportements allant dans le sens souhaité. Cette théorie est toujours l’objet de polémique entre les professionnels et la seule chose que je puisse dire avec certitude, c’est que la baguette magique dans le domaine du comportement humain n’existe pas et il serait abusif d’avancer une telle thèse en affirmant que c’est une solution miracle. Je pense que la véritable clé de la réussite, y compris par le biais du changement des habitudes, réside dans la ferme volonté et la conviction profonde de la personne, relayées par ses actions sur le terrain et soutenues par son environnement. Bien entendu, mon avis concerne les personnes saines ne présentant pas de pathologies psychiatriques ou de troubles comportementaux diagnostiqués (maladies, dépendances, traumatismes).

Vos conseils.

Il est beaucoup plus facile de remarquer les mauvaises habitudes chez les autres que de les voir chez soi-même(sourire!) Pour nous rendre compte de nos défauts, nous avons besoin d’écouter attentivement les critiques constructives venant des gens qui vous veulent du bien. Un autre point crucial, c’est d’avoir la simple volonté de s’améliorer chaque jour : pas nécessairement en résultats chiffrés, mais plutôt en l’auto-perfectionnement par les petits efforts quotidiens, c’est bien plus important. Et puis, même si l’objectif idéal est bien visé, nous restons humains et faibles par moments, nous ne sommes pas à l’abri d’une erreur ou d’une contre-performance. Accepter cette réalité permet de la surpasser et en tirer des conclusions positives pour l’avenir.

Malgorzata Saadani

http://lematin.ma/journal/2017/boostez-la-performance-de-vos-equipes-grace-a-la-methode-thomas-international-/269292.html

Pourriez-vous nous expliquer l’apport de la méthode des 6 chapeaux de Bono en management des équipes?

La méthode des 6 chapeaux inspirée par le concept de la maïeutique de Socrate (l’art de poser des questions pour provoquer une prise de conscience), a été développée par Edward de Bono dans les années 1980, puis introduite et popularisée en management afin de permettre, p. ex. lors des séances de coaching, une nouvelle manière de réfléchir à des questions parfois complexes, en adoptant les modes de pensée dits « exclusifs » par rapport à un objectif ou une situation précise. Concrètement, le coach propose à son client de coiffer (dans le sens figuré et même dans le sens propre) à tour de rôle les chapeaux de 6 couleurs symbolisant les approches suivantes : le blanc évoquant uniquement des faits – les chiffres et les informations à l’état pur, neutres, sans aucune interprétation. Le chapeau rouge, quant à lui, rapporte les émotions, intuitions et pressentiments, sans avoir à se justifier ni à raisonner, c’est la subjectivité totale. En portant le chapeau noir du pessimiste, le coaché fait des objections et se concentre sur les dangers qui attendent la concrétisation de l’idée soumise à la réflexion, il dresse des scénari catastrophes. C’est la prudence, le jugement négatif, l’analyse des risques. Lorsqu’il porte le chapeau jaune de l’optimiste, il admet ses rêves et ses idées les plus candides. Il est insouciant et confiant, ses commentaires sont exclusivement constructifs et positifs. Le chapeau vert symbolisant la créativité invite à la recherche des solutions insolites et même impensables. Il est basé sur le regard non-conformiste, sort des sentiers battus et propose des idées neuves. C’est la fertilité de l’imagination, la profusion des initiatives sans limite aucune. Et enfin, le chapeau bleu d’organisateur canalise et résume les idées émergées des autres chapeaux.

Concrètement, comment le manager peut-il utiliser cette méthode pour adopter le mode de pensée exclusive de chaque collaborateur aux objectifs stratégiques de l’entreprise?

Cette manière d’aborder les problématiques peut se décliner en plusieurs variantes en entreprise : elle peut être adoptée en réflexion solitaire (voire à l’aide d’un coach pour plus de pertinence dans les questions auxiliaires), soit en règle régissant un brainstorming d’équipe. Ce brainstorming collectif peut lui aussi avoir deux variantes : soit on attribue les couleurs des chapeaux aux différents membres de l’équipe, soit c’est toute l’équipe qui se met à tour de rôle sous les couleurs déterminées. Quel que soit le choix de l’approche, une fois les arguments exposés, ils font de nouveau l’objet d’un débat général complémentaire, voire du recadrage s’ils ne respectent pas leur code couleur imposé.

Qu’en est-il de l’application de cette méthode au brainstorming dirigé en entreprise?

L’emploi de la méthode des 6 chapeaux en brainstorming est l’une des applications les plus évidentes et aussi les plus efficaces parce qu’elle présente les nombreux avantages par rapport au brainstorming classique où les idées sont évoquées « en vrac ». Elle permet notamment d’approfondir la recherche de solutions, donner la chance et la voix à chaque idée et de les structurer dès le départ par catégorie.

Quelles sont les limites de cette méthode, aussi bien pour le manager que pour les collaborateurs en entreprise?

Comme chaque méthode, celle-ci montre ses limites dans l’application pratique. Premièrement, elle nécessite le temps et la disponibilité et concentration soutenues des participants. C’est pour cette raison qu’elle est plus souvent employée lors des coachings individuels axés autour des objectifs complexes. D’ailleurs, même en brainstorming collectif elle concerne les grandes idées stratégiques en réflexion en amont et non pas les problématiques usuelles (sauf si elles sont répandues et lourdes en conséquences pour toute la structure).

La deuxième condition à remplir c’est la discipline des participants quant au respect stricte du code couleurs (ce qui n’est pas facile du tout!) et en même temps la capacité du manager à animer et encadrer la discussion ; en d’autres termes sa maîtrise de coiffer le chapeau bleu et parvenir à des conclusions constructives, précises et structurées.