Quelles sont les erreurs classiques du manager débutant ?

L’erreur la plus fréquente d’un jeune manager est souvent la volonté de révolutionner le fonctionnement d’une structure en passant à la trappe tous les acquis considérés comme « dépassés ». Un manager qui est visiblement plus jeune que la majorité de son équipe aura aussi du mal à asseoir son autorité du point de vue social, voire même pourra éprouver « le complexe de l’imposteur » qui consiste à remettre soi-même en question sa propre légitimité en tant que chef.

Le leadership et le charisme sont-ils importants pour s’imposer ?

Certainement, sauf que ce sont les qualités qui viennent et qui se renforcent habituellement avec l’expérience de la vie et par le biais du travail sur soi-même. Le manager débutant cherche d’abord son style personnel, se confronte aux différentes situations de gestion aussi bien technique qu’humaine, pour construire sa confiance en soi et gagner graduellement de l’estime de ses collaborateurs.

L’erreur est à la fois la force et la faiblesse de l’espèce humaine. Comment sortir renforcé de l’expérience ?

L’erreur n’est jamais agréable à constater, quel que soit le contexte. Elle est compréhensible chez quelqu’un d’inexpérimenté mais peut arriver à toute personne, à n’importe quelle étape d’une carrière. L’erreur est aussi une précieuse source d’information sur ce qui pourrait être changé et amélioré afin d’éviter une telle situation dans l’avenir. L’erreur qui se reproduit à l’identique, est soit un agissement conscient et délibéré, soit une preuve de manque d’intelligence. L’erreur s’assume : sans l’étaler au grand public, il faut faire face aux conséquences : s’excuser, proposer une réparation, prendre des engagements constructifs. Sans cette démarche, nous sommes dans la logique de la faute, désignation des coupables, rejet des responsabilités personnelles, voire même du faire-semblant que tout va bien pendant que la réalité évidente est contraire.

Le défaut d’intelligence émotionnelle représente souvent le talon d’Achille pour bon nombre de managers débutants. Quelles conséquents peuvent-ils y avoir sur leur entourage ?

L’intelligence émotionnelle permet à la personne d’identifier, bien comprendre et gérer les situations à caractère interpersonnel et relationnel. D’ailleurs, je ne pense pas que la déficience dans ce domaine soit propre aux managers jeunes, c’est plus une compétence individuelle de tout profil de responsable. Son insuffisance ou même presque l’absence chez certaines personnes impacte négativement non seulement l’ambiance au sein des équipes, mais surtout le rendement général. Parce que l’être humain est social et donc émotionnel, et s’il est mal à l’aise, son efficacité au travail s’en ressent rapidement. Si le manager ignore consciemment ou inconsciemment cet aspect de gestion, il s’expose au risque d’isolation à moyen et long terme, et donc à la mauvaise remontée de l’information des ses collaborateurs et une incompréhension de ses propres messages en retour. Si cela dure et devient une habitude, un tel manager se forge une mauvaise réputation qui peut même être un frein à sa carrière. Car on aura du mal à confier des responsabilités supérieures ou stratégiques à celui qui ne sait pas repérer les tensions ou la démotivation au sein de sa propre équipe restreinte. Les dirigeants d’entreprises n’aiment pas traiter des problèmes personnels, or le défaut d’intelligence émotionnelle mène inévitablement à ce type de tensions.

A votre avis, les compétences managériales s’acquièrent par la formation ou le coaching ?

Ces compétences s’acquièrent par toutes les voies possibles. Il y a bien sûr la formation académique assez généraliste, relayée ensuite par l’expérience pratique. Un bon manager n’arrête jamais l’apprentissage, donc tout naturellement il se tourne vers la formation continue, beaucoup plus ciblée en matière de besoins et alliant les apports conceptuels et leur application directe sur le terrain. Bien sûr, le coaching individuel du type business ou exécutive répond d’une manière encore plus précise aux préoccupations et ambitions des managers qui y ont recours. Comme vous le voyez, les possibilités et les voies d’amélioration sont nombreuses, suffisamment pour que chacun y trouve le chemin qui est le sien. Je voudrais toutefois attirer votre attention sur un dénominateur commun de toutes ces propositions : c’est le désir permanent du manager d’apprendre et de se perfectionner, de sa propre initiative sans y être particulièrement poussé par la hiérarchie. Je dirais donc que les compétences managériales s’acquièrent en finalité par la forte volonté de la personne concernée.

En tant que coach, comment agissez-vous sur les comportements des managers qui vous sollicitent ?

Tout dépend de la nature du problème avec lequel se présente le coaché : si c’est une prise de conscience en matière d’une défaillance (p.ex. suite à un échec de parcours) ou bien un désir de perfectionnement en vue de se distinguer et être promu, ou encore dans une perspective d’une promotion certaine et prochaine afin de se préparer au mieux aux nouvelles responsabilités. Dans les deux derniers cas, le travail est clair et découle de l’objectif déjà bien réfléchi et annoncé par le coaché. Par contre, dans le cas où le coaché ressent un malaise, l’insatisfaction de ses propres résultats et se trouve défaillant, je commence par l’aider à bien formuler son objectif positif. Et surtout, je dédramatise. Nul n’est parfait et chacun peut passer par une mauvaise période. Il faut commencer par s’aimer soi-même et se donner le droit à l’imperfection, tout en visant le plus haut possible et en tirant des leçons du passé. En tant que coach je challenge chacun de mes clients pour qu’il ait envie de devenir tout simplement la meilleure version de lui-même.