Un collaborateur hyperactif dans votre équipe

Peut-on parler d’hyperactivité au travail ?

Certainement. A l’origine, du point de vue clinique l’hyperactivité reste une question d’ordre médical, détectée dès l’enfance et traitée par les psychiatres et psychologues terapeutes. Ce type d’hyperactivité est extrêmement nocif à la personne, en l’empêchant de fonctionner normalement en société et au travail, et menant souvent aux échecs récurrents, malgré le potentiel intellectuel existant. Dans le cadre du coaching, il serait irresponsable, non éthique et surtout inefficace de prétendre solutionner ce genre de situations qui – je le souligne – sont d’ordre médical et à ce titre doivent être prises en charge par un spécialiste. Par contre, « l’hyperactivité » dans le langage courant qui décrit le comportement excessif et désordonné, peut faire l’objet d’intérêt du coaching afin d’aider la personne à en prendre conscience et à mieux exploiter ses ressources pour gagner en bien-être et en efficacité au travail.

Comment l’hyperactivité se manifeste-t-elle au travail ?

L’hyperactivité au travail se manifeste par l’excitation excessive, l’agitation permanente, la déconcentration, la désorganisation, les retards répétitifs dans les rendus, le manque de finitions etc. Une personne hyperactive trouve du plaisir dans les stimuli sans cesse renouvelés, elle se porte spontanément volontaire pour tout type d’activités, sans se soucier des engagements déjà pris et pour lesquels elle n’aura plus le temps. D’ailleurs, les difficultés dans la gestion du temps ainsi que les problèmes relationnels résultant entre autres du manque d’écoute, sont souvent les premiers signes apparents d’hyperactivité. Pendant une discussion, la personne hyperactive change de sujet au gré de ses inspirations (souvent hors-sujet) et essaie de faire plusieurs choses en même temps. Elle est parfois difficile à suivre dans son raisonnement, pas précise dans l’argumentation et distraite en matière d’objectifs.

Quand l’hyperactivité touche un collaborateur, c’est au manager de trouver comment l’encadrer pour l’intégrer au mieux dans l’équipe et faire valoir ses compétences. Le vrai problème, c’est lorsque l’hyperactivité concerne le dirigeant dont le style de travail impacte toute la structure : la gestion devient chaotique (les résultats aussi!) et les employés s’adaptent tant bien que mal à ce chef parfois lunatique. A long terme, toute l’entreprise en pâtit et les rotations du personnel sont fréquentes.

Comment bien gérer ce profil et l’accompagner dans son développement de carrière, notamment à travers le coaching ?

Le travail sur l’hyperactivité est toujours complexe et de longue haleine parce qu’il s’agit des traits de caractère innés et des modes de comportement installés dans la durée. Une personne hyperactive aura au départ besoin d’une bonne orientation métier et des conditions de travail adaptées : on va lui confier des missions ou des projets de courte durée dont les résultats concrets seront visibles rapidement. L’organisation du travail : les pauses régulières et bien encadrées, la catégorisation des tâches, leur répartition dans la journée et l’agenda souple aux créneaux bien définis – sont également les outils à explorer et adapter à la situation particulière de la personne en question.

Le coaching peut donc aider la personne hyperactive à s’organiser, s’autodiscipliner, introduire progressivement la régularité et prendre conscience de ses points faibles, mais aussi des atouts pour mieux les exploiter, tout en respectant sa nature et ses rythmes naturels.

Vos conseils.

L’hyperactivité est souvent doublée d’inattention, et en conséquence mène soit aux oublis, soit au traitement superficiel des dossiers, soit au non-enregistrement de certaines informations qui peuvent être importantes. Le système des PV détaillés des réunions ou d’aide-mémoires personnels peut donc s’avérer très utile.

En outre de ses compétences techniques, au sein d’une équipe l’hyperactif peut aussi être un excellent déclencheur d’innovation. C’est au manager de bien cerner ce profil pour en obtenir les résultats espérés, tout en restant vigilant aux risques et conscient du fait qu’on ne peut pas contraindre une personne adulte à changer contre son gré.

Malgorzata Saadani

La curiosité professionnelle d’un collaborateur est-elle toujours un point apprécié au travail? Est-ce un atout ou un défaut ?

La curiosité en tant que trait de caractère résulte directement d’une des émotions dites « primaires », à savoir la surprise. Comme toutes les autres, elle n’est ni bonne ni mauvaise en soi, et bien abordée a un très fort potentiel déclencheur d’actions. La curiosité saine et conforme au contexte pousse la personne à apprendre, à évoluer, à découvrir, à relever les défis, à chercher des solutions innovantes, à mieux maîtriser son métier et progresser dans sa carrière, enfin à être optimiste et prédisposé au changement perçu comme une opportunité et non pas le mal que l’on subit.

Toutefois, comme chaque chose, la curiosité doit être tempérée pour ne pas devenir un défaut. Quelqu’un qui pose des questions trop fréquentes, personnelles et déplacées devient rapidement un simple fouineur ; quelqu’un qui néglige les missions qui lui sont confiées pour tourner sans arrêt à la recherche des nouveautés – devient inefficace dans ses résultats. Et si, par hasard, il prend connaissance des informations sensibles, il pourrait même se mettre en danger.

Comment recadrer ce caractère pour gagner en performance?

Une personne de nature curieuse a besoin d’être bien orientée et bien encadrée (parfois même contrôlée) et avoir l’environnement et les missions qui lui correspondent. Sa place de prédilection serait plutôt dans le domaine de l’innovation, de la recherche, de l’intelligence économique ou du journalisme. Au contraire, les métiers d’exécution et de rigueur qui exigent de se conformer strictement aux ordres et aux règles établies – vont lui être pénibles.

En outre, si l’entreprise considère certaines informations comme stratégiques ou sensibles, c’est au management d’en définir les modalités d’accès et le contrôle par les personnes qualifiées autorisées, par tous les moyens disponibles : la sécurité informatique et des réseaux, les règles de l’archivage, le classement des dossiers et des circuits des plis confidentiels, et enfin les formations du personnel visant sa sensibilisation dans ce domaine.

Lors d’un entretien d’embauche, doit-on montrer sa curiosité, ou au contraire, la camoufler ?

L’entretien d’embauche est une bonne occasion pour montrer sa curiosité « saine » : prouver à son interlocuteur que nous nous sommes intéressés à l’entreprise, son activité, sa culture interne, sa position sur le marché, ses perspectives d’avenir. Cet intérêt va démarquer positivement le candidat. Aussi, en ce qui concerne le métier lui-même et les innovations qui y sont liées, le candidat volontaire et curieux d’apprendre sera certainement apprécié si le poste à pourvoir nécessite une telle aptitude.

En revanche, un candidat qui dévoile sa nature curieuse excessive, p. ex. révèle les informations à caractère confidentiel dont il ne devrait pas avoir la connaissance, suscite rapidement la méfiance du recruteur.

Vos conseils

La curiosité compulsive et démesurée peut être nocive et pousser la personne à des comportements socialement inadmissibles : écouter aux portes, lire le courrier qui ne lui est pas destiné, regarder les écrans des collègues par-dessus l’épaule, toucher au téléphone portable de quelqu’un juste pour voir sa liste des appels ou le contenu des sms etc.

Quelles que soient nos motivations dans la recherche des réponses, il est primordial de respecter les principes de confidentialité professionnelle, la sensibilité et la vie privée des gens : ne pas leur poser des questions personnelles ou embarrassantes dont le seul objectif serait juste de satisfaire notre irrépressible envie de « savoir ».

Pire, une personne trop curieuse juge souvent utile de partager les informations récoltées et là, nous sommes non seulement dans l’indiscrétion, mais aussi dans la diffusion incontrôlée voire dans les ragots purs et simples, souvent doublés d’une médisance.

D’un autre côté, la curiosité bien dimensionnée pousse la personne à apprendre tous les jours et dans toutes les situations, à en tirer des conclusions et donc à être plus performante. Lire son journal quotidien, confronter les points de vue des différentes sources, être ouvert au monde – sont aussi un excellent exercice pour développer sa culture générale tant demandée.

Malgorzata Saadani

Les convictions limitantes

Quel est l’impact des convictions limitantes sur la vie professionnelle ?

Les convictions limitantes ont un grand impact négatif, aussi bien sur la vie personnelle que professionnelle. La puissance de ces pensées est d’autant plus forte qu’une fois installées, elles sont considérées par le cerveau comme étant vraies et exactes, même si – objectivement – ce n’est pas le cas. Une forte conviction limitante peut inhiber l’initiative et empêcher d’agir (« Ce projet est voué à l’échec », « Je n’y arriverai jamais »), faire prononcer des jugements injustes envers les gens (« Il est incapable de faire ça ») ou carrément pousser la personne à devenir son propre pire critique et ennemi (« Je n’ai pas de chance », « C’est toujours à moi que cela arrive » ou encore « Je suis détesté »)

Bien entendu, il faut faire la différence entre une autocritique saine qui est une remise en question visant l’amélioration grâce à l’analyse d’erreurs ou des faiblesses afin de mettre en place une stratégie d’action pour y remédier, et les affirmations négativistes qui tirent vers le bas, dépriment et n’apportent pas de solutions.

Peut-on faire de l’auto-coaching pour s’en débarrasser ou faut-il impérativement recourir à un spécialiste ?

On peut toujours tenter de faire de l’auto-coaching, pour n’importe quel problème. Toutefois, la grande différence avec le travail accompagné sera la rapidité résultante de la pertinence d’un regard extérieur et du feedback professionnel. Dans la cas particulier des convictions limitantes cet accompagnement paraît justifié, voire indispensable à cause de la nature du défi à relever. A part les individus dotés des facultés exceptionnelles d’objectivité et de capacité de dédoublement des points de vue – il est très difficile d’être seul face à soi-même en train de remédier aux difficultés perçues subjectivement comme étant insurmontables. Pour toutes ces raisons, rares sont les personnes capables de faire face seules à leurs propres convictions limitantes.

En quoi consiste le travail du coach dans ce sens ?

Le travail du coach se déroule en plusieurs étapes. Premièrement, faire transformer et verbaliser par le coaché son problème en objectif, ce qui est crucial pour la suite de la réflexion. Ensuite, revoir la situation d’un point de vue détaché du contexte et constater la faisabilité de l’objectif dans l’absolu (Possibility), revenir vers le contexte du coaché et détailler cette même faisabilité et ses entraves actuelles (Availability) et enfin questionner le coaché sur ses motivations à confronter la situation (Worthiness) : est-ce que le changement visé vaut – subjectivement – tous les efforts, sacrifices et toute l’énergie déployée pour le réaliser ?

Ces grandes étapes paraissent très simples à dire, mais elles exigent beaucoup de force, de détermination et parfois de temps à être mises en place. En plus, comme les convictions limitantes sont installées depuis des mois et des années, une seule action réussie ne donne pas la garantie que toutes les autres vont suivre. C’est souvent quelques pas en avant et – de temps en temps – un pas en arrière.

Vos conseils.

Tout en étant convaincue de la priorité donnée à l’effort autonome en premier lieu, je pense que dans le cas du travail sur les convictions limitantes l’accompagnement est fortement conseillé parce qu’il va s’attaquer aux mécanismes de pensée profondément ancrés. Lorsque la personne se trouve dans une spirale descendante d’un cercle vicieux, elle a besoin d’une aide extérieure professionnelle pour casser cette tendance et la remplacer par la dynamique du cercle vertueux, suivie des actions.

La bonne nouvelle pour tous ceux qui souffrent des convictions limitantes, ce qu’elles sont vraiment possibles à changer, comme toutes les autres convictions d’ailleurs. Par contre, ce qui ne change pas ce sont les valeurs qui nous guident dans la vie, il est donc primordial de faire la différence entre ces deux notions et le travail de coaching va également dans ce sens.

Malgorzata Saadani

Les convictions limitantes

Quel est l’impact des convictions limitantes sur la vie professionnelle ?

Les convictions limitantes ont un grand impact négatif, aussi bien sur la vie personnelle que professionnelle. La puissance de ces pensées est d’autant plus forte qu’une fois installées, elles sont considérées par le cerveau comme étant vraies et exactes, même si – objectivement – ce n’est pas le cas. Une forte conviction limitante peut inhiber l’initiative et empêcher d’agir (« Ce projet est voué à l’échec », « Je n’y arriverai jamais »), faire prononcer des jugements injustes envers les gens (« Il est incapable de faire ça ») ou carrément pousser la personne à devenir son propre pire critique et ennemi (« Je n’ai pas de chance », « C’est toujours à moi que cela arrive » ou encore « Je suis détesté »)

Bien entendu, il faut faire la différence entre une autocritique saine qui est une remise en question visant l’amélioration grâce à l’analyse d’erreurs ou des faiblesses afin de mettre en place une stratégie d’action pour y remédier, et les affirmations négativistes qui tirent vers le bas, dépriment et n’apportent pas de solutions.

Peut-on faire de l’auto-coaching pour s’en débarrasser ou faut-il impérativement recourir à un spécialiste ?

On peut toujours tenter de faire de l’auto-coaching, pour n’importe quel problème. Toutefois, la grande différence avec le travail accompagné sera la rapidité résultante de la pertinence d’un regard extérieur et du feedback professionnel. Dans la cas particulier des convictions limitantes cet accompagnement paraît justifié, voire indispensable à cause de la nature du défi à relever. A part les individus dotés des facultés exceptionnelles d’objectivité et de capacité de dédoublement des points de vue – il est très difficile d’être seul face à soi-même en train de remédier aux difficultés perçues subjectivement comme étant insurmontables. Pour toutes ces raisons, rares sont les personnes capables de faire face seules à leurs propres convictions limitantes.

En quoi consiste le travail du coach dans ce sens ?

Le travail du coach se déroule en plusieurs étapes. Premièrement, faire transformer et verbaliser par le coaché son problème en objectif, ce qui est crucial pour la suite de la réflexion. Ensuite, revoir la situation d’un point de vue détaché du contexte et constater la faisabilité de l’objectif dans l’absolu (Possibility), revenir vers le contexte du coaché et détailler cette même faisabilité et ses entraves actuelles (Availability) et enfin questionner le coaché sur ses motivations à confronter la situation (Worthiness) : est-ce que le changement visé vaut – subjectivement – tous les efforts, sacrifices et toute l’énergie déployée pour le réaliser ?

Ces grandes étapes paraissent très simples à dire, mais elles exigent beaucoup de force, de détermination et parfois de temps à être mises en place. En plus, comme les convictions limitantes sont installées depuis des mois et des années, une seule action réussie ne donne pas la garantie que toutes les autres vont suivre. C’est souvent quelques pas en avant et – de temps en temps – un pas en arrière.

Vos conseils.

Tout en étant convaincue de la priorité donnée à l’effort autonome en premier lieu, je pense que dans le cas du travail sur les convictions limitantes l’accompagnement est fortement conseillé parce qu’il va s’attaquer aux mécanismes de pensée profondément ancrés. Lorsque la personne se trouve dans une spirale descendante d’un cercle vicieux, elle a besoin d’une aide extérieure professionnelle pour casser cette tendance et la remplacer par la dynamique du cercle vertueux, suivie des actions.

La bonne nouvelle pour tous ceux qui souffrent des convictions limitantes, ce qu’elles sont vraiment possibles à changer, comme toutes les autres convictions d’ailleurs. Par contre, ce qui ne change pas ce sont les valeurs qui nous guident dans la vie, il est donc primordial de faire la différence entre ces deux notions et le travail de coaching va également dans ce sens.

Malgorzata Saadani

Prendre une décision, quel modèle de processus ?

La prise de décision est à la base du fonctionnement de tout business et fait inchangeablement l’objet de nombreuses recherches des sciences du management dont les différentes modélisations ont abouti sur de multiples théories, appliquées avec plus ou moins de succès dans la pratique. Pour n’évoquer que les plus connues, nous pouvons citer les diagrammes de Pareto et celui de Ishikawa, la méthode du vote pondéré et la matrice de décision dans la catégorie des outils chiffrés que nous retrouvons le plus souvent dans le milieu industriel. Puis, il existe une multitude des outils dits « créatifs » dont les plus connus et utilisés sont, entre autres : le brainstorming dirigé d’après la méthode de six chapeaux d’Édouard de Bono, la carte mentale et le vote pondéré. Bien entendu, il n’y a pas une seule méthode universelle et adaptée à toute situation. L’efficacité et le type d’approche varient en fonction du secteur d’activité, de la nature de décision à prendre (p.ex. à caractère financier, stratégique, RP, RH) et du rôle et de l’importance du facteur humain dans le processus.

Quelles sont les phases du processus à respecter ?

Quel que soit le modèle choisi, les phases du processus restent invariablement les mêmes : la récolte des données (avec le paramètre de la fiabilité des sources originelles et des collaborateurs qui relayent l’information), l’analyse (personnelle et collective) des données et du large contexte, le débat général ou la consultation restreinte pour fertiliser le résultat des premières recherches, puis la prise de responsabilité pour les solutions adoptées. Le tout, encadré du paramètre « temps » qui est une ressource non extensible et la plus limitée des toutes.

Pourriez-vous nous élucider les pièges de la prise de décision et comment les éviter ?

Les moments les plus sensibles dans le processus de prise de décision sont étroitement liés aux étapes que je viens de citer, à chaque étape ses risques spécifiques. Pour commencer, la recherche d’informations qui serviront de base. Ici, le problème majeur est la disponibilité des données et la fiabilité de leurs sources.

Vient ensuite la qualité de l’analyse fournie par les collaborateurs. C’est leur compétence et leur assiduité qui sont les premiers « filtres » jugeant les informations fiables ou douteuses, pertinentes ou sans importance majeure. Par la suite, l’appréciation et l’interprétation personnelle par le décideur sera tributaire de son propre niveau intellectuel, technique et de son niveau d’expérience tous horizons, puis sa clairvoyance et sa capacité de pensée stratégique.

Le facteur « temps » reste l’élément crucial : la bonne décision se prend au bon moment. Cela veut souvent dire que le décideur n’aura peut-être pas tous les éléments réunis au moment de la prise de décision, faute de temps. Ou, au contraire, il faudra qu’il fasse preuve d’une grande patience et de retenue pour agir au moment bien précis sans se précipiter, malgré la pression de l’entourage.

Vos conseils.

Prendre une décision juste au moment opportun reste l’obsession saine de tout manager ayant un haut niveau d’exigence envers soi-même. Compte tenu la fréquence de cet acte à importance tout de même variable entre les décisions stratégiques à grande portée et les décisions quotidiennes de routine, certaines d’entre elles peuvent souffrir d’automatisme et du risque d’erreur humaine naturelle. Si dans l’ensemble, les décisions prises mènent à l’atteinte des objectifs principaux souhaités, nous pouvons dire que le processus est efficace. Cette même efficacité résultera également de la souplesse conceptuelle du décideur et de sa faculté d’adaptation aux circonstances changeantes.

Les décisions que nous prenons en toute honnêteté professionnelle et de bonne foi sont les meilleures possibles parce que nous les prenons sur la base des informations disponibles au moment donné et dans les conditions de ce moment où il est nécessaire de nous prononcer. La simple conscience de ce fait aide à assumer pleinement ces décisions et permet d’être courageux dans les initiatives futures.

Malgorzata Saadani

Qu’est-ce que la synchronisation en communication ?

La synchronisation en communication consiste à trouver la bonne configuration des canaux verbaux, para verbaux et non verbaux par lesquels nous passons et recevons l’ensemble des messages qui nous parviennent d’une personne ou d’un groupe de personnes, et qui rend notre communication réciproque fluide, compréhensible, agréable et efficace. La synchronisation vise la meilleure adaptation possible à notre interlocuteur.

Quel est son intérêt ?

Lorsque la communication est synchronisée, nous multiplions les chances de comprendre l’autre et aussi d’être bien compris, en plus de nous apprécier mutuellement. En même temps, elle permet d’instaurer une bonne ambiance et une sorte de complicité.

La synchronisation authentique et profonde signifie en outre entrer dans le monde de notre interlocuteur, partager ses valeurs, voir les choses et évaluer les idées à travers les mêmes filtres conceptuels. Le plus souvent, c’est le cas des personnes très proches sur le plan intellectuel, culturel et sociétal.

Sur quoi pouvons-nous nous synchroniser ?

Pour commencer par le fondamental, synchroniser c’est parler le même langage, aussi bien en matière de vocabulaire que de la rhétorique. Premièrement, pour être sûr d’être compris, ensuite pour s’assurer que les mêmes mots ou figures signifient la même chose pour lui. Ça ne servirait à rien de déployer un grand raffinement stylistique face à quelqu’un qui ne maîtrise pas assez la langue que nous parlons, ou qui est simple d’esprit.

Synchroniser aide aussi à bien décoder les signaux para verbaux tels que le ton, le volume, la couleur et la fréquence vocale : quelqu’un de nature bruyant et jovial aura du mal à établir la complicité avec une personne à expression calme.

Vient ensuite le tour du canal non verbal : la posture, l’occupation de l’espace, la distance, le contact physique (le toucher), l’inclinaison de la tête, le regard, la mimique, la gestuelle et l’apparence (physique, vestimentaire, olfactive).

Tous ces canaux transmettent l’information simultanément, et ils la reçoivent simultanément aussi.

Comment le faire ?

La synchronisation n’est pas l’œuvre d’une seule partie, elle nécessite l’engagement mutuel, ce qui est le cas le plus souvent et qui se fait naturellement.

Il est conseillé d’être sophistiqué et posé envers quelqu’un de raffiné et réservé, être enthousiaste et engagé envers quelqu’un de dynamique, être formel et factuel envers quelqu’un de cartésien.

Il serait donc utile de connaître son interlocuteur ou au moins pouvoir l’imaginer pour être synchronisé avec lui. Or, nul n’a un seul trait de caractère dominant dans sa personnalité et dans les différents contextes même une personne qui nous est bien connue, peut toujours nous surprendre. D’où l’intérêt et la nécessité absolue du sens de l’écoute, de l’observation et de la capacité de souplesse de réaction.

Synchroniser suppose suivre son interlocuteur, et également se faire suivre par lui : savoir casser le mode de communication quand il devient contre productif (p.ex. lorsque le ton monte), savoir se contenir et reprendre l’initiative : parler d’un ton de voix plus bas, plus posé, reprendre la gestuelle stable, toute en rondeur et ouverture.

Vos conseils.

La synchronisation c’est bien, le naturel c’est mieux. A force de trop se concentrer sur la technique, les gens oublient parfois le fond et deviennent artificiels, et en finalité non crédibles. Attention donc à l’effet caméléon (l’attitude changeante à l’extrême) ou l’effet singe (le mimétisme mécanique). Pour réussir à bien synchroniser, il ne suffit pas juste de s’entraîner. Il faut très sincèrement éprouver de l’intérêt et du respect pour son interlocuteur.

Un autre risque que courent les personnes très expérimentées et observatrices, c’est de tomber dans le piège de la manipulation. Ça aussi, c’est néfaste parce qu’à moyen et long terme ça forge une mauvaise réputation et la méfiance difficile à combattre ensuite.

Et le plus important : avant de travailler sa technique de synchronisation avec l’autre, il faut absolument se synchroniser avec soi-même pour être au clair avec ses priorités et valeurs et rester authentique en toute circonstance, en s’y adaptant intelligemment.

Malgorzata Saadani

Quel rapport y a-t-il entre la maîtrise de soi et la confiance en soi ?

La question de la maîtrise de soi (ou plutôt de son manque) surgit lorsque face à une situation de difficulté, la personne perd pendant quelque temps, partiellement ou totalement, le contrôle de ses réactions, ses propos ou son jugement raisonné. Le plus souvent, cela arrive pendant un échange contradictoire à caractère personnel ou bien dans une situation de crise, face à un incident. Dans la moindre mesure, la maîtrise de soi est aussi mise à l’épreuve à l’occasion des situations quotidiennes comme p.ex. un entretien de recadrage, une négociation ou une prestation publique. Comme vous pouvez le constater, tous les exemples cités ont un lien fort et direct avec l’état émotionnel et c’est précisément la conscience et la bonne gestion de ce volet qui détermineront sle succès final en matière de maîtrise de soi. A mon avis, il n’y a pas de lien caractérisé « de cause à effet » entre la maîtrise de soi et la confiance en soi : la première se réfère à l’expression extérieure de l’état émotionnel de la personne et la seconde – à son état interne et son rapport à soi-même et à l’entourage. De ce fait, les deux notions sont certes complémentaires, sans pour autant s’exclure, ni se remplacer. Bien évidemment, il est beaucoup plus intéressant d’avoir une bonne confiance en soi et une bonne maîtrise de soi plutôt que de manquer de l’une comme de l’autre, ou encore d’être en toute exagération ou déséquilibre entre les deux.

Quels moyens faut-il se donner pour développer la maîtrise de soi dans des situations difficiles ?

La maîtrise de soi est importante au travail parce qu’en dehors de notre efficacité finale due au bon jugement et aux bonnes décisions, elle renvoie de nous une image publique qui inspire la confiance, le professionnalisme et le leadership. Le premier pas pour progresser dans ce sens, sera l’amélioration de la connaissance de soi-même (et surtout de ses points sensibles) et l’identification, puis l’analyse approfondie des situations « à risque ». Pour cela, il a une partie réservée à l’analyse du vécu et tous les enseignements qui peuvent en être tirés, et en même temps une partie dédiée à la projection dans le futur pour en envisager les difficultés ou les zones de doute éventuelles, afin d’en trouver les remèdes en amont. En un mot : prévenir avant de guérir.

Comment se contrôler face aux critiques destructives en entreprise?

Lorsque nous évoquons la critique destructive, nous pensons surtout à son résultat négatif : au lieu de pousser la personne à changer son comportement dans le bon sens, nous obtenons la réaction de résistance et de replis. Le plus souvent, la critique est destructive quand elle s’adresse à la mauvaise personne, quand elle est dirigée contre quelqu’un et non pas contre les résultats décevants, quand elle est grossière ou quand elle a comme principal objectif de passer les nerfs sur le premier collaborateur qui se trouve sous la main. Dans tous les cas, le mieux serait de rationaliser la situation en s’appuyant sur les faits objectifs et mettre entre parenthèses les émotions ressenties. Par la suite, nous pouvons revenir discuter à tête froide et munis d’une argumentation bien réfléchie et documentée. Cela paraît simple, à la limite d’un slogan-cliché, et pourtant c’est extrêmement difficile à appliquer dans la pratique. D’où l’intérêt d’un travail sur soi, bien accompagné.

Vos conseils ?

Pour éviter les réactions spontanées rapides et non maîtrisées, il est nécessaire de rééquilibrer le rapport de force entre le cerveau rationnel (cortex préfrontal) et émotionnel (système lymbique), ce qui peut être fait en partie en mode « express » à l’aide de quelques techniques comme une simple temporisation de la réponse, l’exercice d’une bonne respiration profonde, l’utilisation des mathématiques en calculs mentaux ou encore l’alimentation du corps en petites quantités d’eau plate à température ambiante ou en coupe-faim riche en protéines. Adopter la bonne position du corps ou sortir pendant quelques minutes d’une salle de réunion à ambiance lourde permettent également de retrouver ses esprits plus facilement et prendre du recul par rapport à la problématique et les personnes présentes.

Malgorzata Saadani

Comment l’effet spectateur se manifeste-t-il en entreprise ?

L’effet spectateur est une attitude de passivité adoptée par un individu qui se manifeste par l’abstention d’agir dans des situations qui le réclament, aussi bien habituelles que celles d’urgence. Ainsi, la personne temporise et évite la responsabilité et la prise de risques, en laissant toute initiative aux autres. En finalité, elle incarne le cliché d’un simple exécutant aux ordres précis de sa hiérarchie, son extension mécanique de bras. Or, si l’entreprise embauche une personne, c’est justement pour tout ce que les machines n’ont pas : la souplesse intellectuelle, la créativité, l’initiative.

Quelle attitude le manager devrait-il adopter face à ce phénomène ?

L’effet spectateur peut résulter du caractère inné d’un collaborateur ou être encouragé par la culture d’entreprise existante. S’il s’installe dans la durée, s’il concerne de trop nombreuses personnes ou s’il est propre à l’équipe dirigeante, il a des effets néfastes sur l’engagement au travail et peut à terme menacer les performances ou même l’existence de l’entreprise. Si le manager se rend compte d’un tel phénomène au sein de son équipe, il doit d’abord déterminer son étendue et ses origines. Ensuite, il y a la place pour la bonne communication et la recherche des leviers de motivation individuels pour les collaborateurs concernés. S’il sent que c’est justifié, il peut également solliciter un accompagnement spécialisé, en interne ou en externe, afin de découvrir les sources et trouver les solutions optimales pour ces difficultés.

Quel est l’intérêt d’un coaching dans cette situation ?

Un « spectateur » classique est passif soit par sa conviction sincère que ce n’est pas à lui d’intervenir, soit parce qu’il a peur des conséquences, soit parce qu’il attend seulement de voir les réactions des autres pour rester en groupe et ne pas se mettre seul au devant de la scène. Dans tous les cas de figure, le coaching en entreprise (individuel ou teamcoaching) aide à mettre les mots sur les non-dits et amorcer ainsi la mise en place des solutions concrètes. D’ailleurs, la nature même du coaching, à savoir la contribution du coaché à l’élaboration des solutions, est en soi un test de ses capacités de réaction autonome. Car parfois ce n’est pas la personne qui est passive de nature (et elle le prouve bien dans sa vie personnelle), mais plutôt les circonstances de travail qui la rendent comme ça par la mauvaise attribution des tâches (non adaptées pour elle), les défauts d’organisation, les conflits internes etc. Par contre, si la posture du spectateur s’avère être innée, qu’il n’y a pas la volonté d’évolution et que la nature du poste confié exige l’initiative et l’action – le bon diagnostic peut aider l’employé à chercher une réaffectation plus compatible avec son profil. C’est plus bénéfique et pour lui, et pour son entreprise.

Vos conseils ?

Il faut faire la distinction entre l’effet spectateur et la nécessité de prendre le temps nécessaire pour une prise de décision juste. Souvent, lorsqu’on est pressé, qu’on ne dispose pas de toutes les informations ou quand la situation est dynamique, parler et agir trop vite peut rajouter encore aux problèmes existants. C’est notamment le cas dans la gestion des crises et de la communication de crise. Le seul conseil universel que je puisse avancer, c’est de consacrer le temps adéquat à chaque chose : d’abord consulter ses sources, puis analyser, ensuite agir. Dans chaque contexte, la rapidité de ces trois étapes sera variable : un médecin urgentiste a peu de temps pour faire toutes les analyses avant de procéder au sauvetage vital. Un manager qui décide d’un lancement d’un projet complexe – beaucoup plus.

Dans le monde professionnel, l’action est à la base de toute existence. Tant que nous sommes à l’étape de la réflexion ou de la discussion, les choses ne changent pas sur le terrain. Celui qui recule face à l’action aura peu de chances de réussir, et encore moins de se distinguer et de progresser dans sa carrière. Celui qui fera partie du peloton, ne sera jamais un leader. A chacun de faire ses choix et de prendre ses responsabilités.