Prendre une décision, quel modèle de processus ?

La prise de décision est à la base du fonctionnement de tout business et fait inchangeablement l’objet de nombreuses recherches des sciences du management dont les différentes modélisations ont abouti sur de multiples théories, appliquées avec plus ou moins de succès dans la pratique. Pour n’évoquer que les plus connues, nous pouvons citer les diagrammes de Pareto et celui de Ishikawa, la méthode du vote pondéré et la matrice de décision dans la catégorie des outils chiffrés que nous retrouvons le plus souvent dans le milieu industriel. Puis, il existe une multitude des outils dits « créatifs » dont les plus connus et utilisés sont, entre autres : le brainstorming dirigé d’après la méthode de six chapeaux d’Édouard de Bono, la carte mentale et le vote pondéré. Bien entendu, il n’y a pas une seule méthode universelle et adaptée à toute situation. L’efficacité et le type d’approche varient en fonction du secteur d’activité, de la nature de décision à prendre (p.ex. à caractère financier, stratégique, RP, RH) et du rôle et de l’importance du facteur humain dans le processus.

Quelles sont les phases du processus à respecter ?

Quel que soit le modèle choisi, les phases du processus restent invariablement les mêmes : la récolte des données (avec le paramètre de la fiabilité des sources originelles et des collaborateurs qui relayent l’information), l’analyse (personnelle et collective) des données et du large contexte, le débat général ou la consultation restreinte pour fertiliser le résultat des premières recherches, puis la prise de responsabilité pour les solutions adoptées. Le tout, encadré du paramètre « temps » qui est une ressource non extensible et la plus limitée des toutes.

Pourriez-vous nous élucider les pièges de la prise de décision et comment les éviter ?

Les moments les plus sensibles dans le processus de prise de décision sont étroitement liés aux étapes que je viens de citer, à chaque étape ses risques spécifiques. Pour commencer, la recherche d’informations qui serviront de base. Ici, le problème majeur est la disponibilité des données et la fiabilité de leurs sources.

Vient ensuite la qualité de l’analyse fournie par les collaborateurs. C’est leur compétence et leur assiduité qui sont les premiers « filtres » jugeant les informations fiables ou douteuses, pertinentes ou sans importance majeure. Par la suite, l’appréciation et l’interprétation personnelle par le décideur sera tributaire de son propre niveau intellectuel, technique et de son niveau d’expérience tous horizons, puis sa clairvoyance et sa capacité de pensée stratégique.

Le facteur « temps » reste l’élément crucial : la bonne décision se prend au bon moment. Cela veut souvent dire que le décideur n’aura peut-être pas tous les éléments réunis au moment de la prise de décision, faute de temps. Ou, au contraire, il faudra qu’il fasse preuve d’une grande patience et de retenue pour agir au moment bien précis sans se précipiter, malgré la pression de l’entourage.

Vos conseils.

Prendre une décision juste au moment opportun reste l’obsession saine de tout manager ayant un haut niveau d’exigence envers soi-même. Compte tenu la fréquence de cet acte à importance tout de même variable entre les décisions stratégiques à grande portée et les décisions quotidiennes de routine, certaines d’entre elles peuvent souffrir d’automatisme et du risque d’erreur humaine naturelle. Si dans l’ensemble, les décisions prises mènent à l’atteinte des objectifs principaux souhaités, nous pouvons dire que le processus est efficace. Cette même efficacité résultera également de la souplesse conceptuelle du décideur et de sa faculté d’adaptation aux circonstances changeantes.

Les décisions que nous prenons en toute honnêteté professionnelle et de bonne foi sont les meilleures possibles parce que nous les prenons sur la base des informations disponibles au moment donné et dans les conditions de ce moment où il est nécessaire de nous prononcer. La simple conscience de ce fait aide à assumer pleinement ces décisions et permet d’être courageux dans les initiatives futures.

Malgorzata Saadani