https://lematin.ma/journal/2017/ne-pas-confondre-autorite-et-autoritarisme-/278445.html

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

Expliquez-nous comment s’applique l’autorité en tant que technique d’influence sociale ?

L’influence par l’effet de l’autorité est répertoriée en tant qu’une technique parmi les six principales catégories d’impact classées par le sociologue américain Robert Cialdini. Évidemment, il s’agit de l’autorité autant formelle et affichée que celle tacite et subliminale. D’ailleurs c’est cette deuxième qui est beaucoup plus subtile et aussi plus intéressante à observer et à appliquer parce qu’elle est révélatrice du potentiel d’influence (voire de manipulation) et du charisme chez la personne.

Ainsi, l’autorité est reflétée par l’allure : la posture, la démarche, la position et la distance dans l’espace, la gestuelle, le toucher, le vocabulaire utilisé et l’expression vocale, la tenue vestimentaire, l’entourage humain (l’effet de chef des troupes), les signes extérieurs du statut et du pouvoir etc.

L’autorité « multicanaux » bien conçue témoigne aussi de la compétence des conseillers en communication travaillant pour ceux pour qui exercer l’influence sur les gens est un besoin professionnel : les dirigeants d’entreprises, les politiciens, les chefs de groupes.

L’autorité fait partie intégrante des relations en milieu professionnel. Comment un manager peut-il asseoir son autorité sans verser dans l’autoritarisme ?

Pour commencer, en restant soi-même : humain et authentique, pleinement assumé. Et surtout en basant ses relations avec les collaborateurs sur le respect mutuel et les règles de conduite claires et précises. Le plus important sera ensuite de veiller à l’observation de ces règles et de recadrer si nécessaire.

Le bon dosage de l’autorité est aussi une question de caractère individuel et dépend du milieu professionnel ou l’on exerce et des profils des collaborateurs.

Enfin, il y a les contextes particuliers où le dosage final de l’autorité sera employé, notamment certaines situations d’urgence demanderont peut-être au manager de réagir d’une manière plus stricte que la normale.

Comment réagir face aux collaborateurs qui ont du mal à se soumettre à l’autorité de leur hiérarchie ?

Une chose est sûre : lorsqu’un candidat souhaite être embauché, il doit savoir que ce contrat produira pour lui des relations d’interdépendance au sein de l’entreprise et la nécessité de respecter les règles internes, y compris les liens hiérarchiques. Pour un employé très indépendant voire rebelle cela signifie la nécessité de compromis dont il doit être conscient.

D’un autre côté, le recruteur doit repérer ce trait de caractère chez le candidat et évaluer sa capacité de s’intégrer dans la structure existante. Conformément aux compétences, la direction RH veillera à lui attribuer un poste adéquat et cherchera à adapter l’organisation de son travail au style personnel, notamment le degré d’autonomie, la nécessité de travailler en équipe, le reporting régulier. Pour mieux l’encadrer, les règles de conduite lui seront communiquées explicitement, y compris les conséquences au cas de leur non-respect.

Avant de se soucier d’une insubordination éventuelle, l’entreprise doit aussi bien choisir les profils de ses managers : leur posture, leur charisme et leur parcours professionnel. Ce sont les compétences parfois innées, mais qui doivent être cultivées en permanence grâce à l’effort personnel. Elles peuvent être aussi travaillées d’une manière consciente et technique, souvent avec l’accompagnement d’un coach.

Vos conseils.

Comme dans chaque relation interpersonnelle, il faut voir la situation dans son contexte et analyser les positions des deux parties. De par mon expérience, je peux affirmer que le plus souvent le non-respect de l’autorité relève d’une incompatibilité des tempéraments, les divergeances sur les valeurs et les défauts de la communication.

Il faut se rappeler aussi qu’au travail on rencontre tout profile de personnes, on n’est pas obligé d’aimer tout le monde. Il suffit d’être professionnel et courtois pour préserver les relations correctes et se concentrer sur les objectifs communs à atteindre. Et ce n’est pas une question des susceptibilités personnelles, mais plutôt du bon sens.

L’interview vidéo avec coach Malgorzata Saadani, réalisée pour Le Matin:

L’interview avec coach Malgorzata Saadani, réalisée pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2017/le-syndrome-du-sauveur-un-frein-a-la-performance-en-entreprise/278245.html

Comment définir le syndrome du sauveur? Quel est son impact sur la vie professionnelle?

Le syndrome du sauveur est un ensemble des réactions et des comportements qui placent la volonté d’apporter de l’aide et être constamment au service des autres en tant que nécessité personnelle, au-delà de toute autre considération. Bien sûr, être disponible et serviable est une grande qualité humaine à condition que cela ne prenne pas les proportions pathologiques et ne s’avère finalement nocif pour le sauveur et aussi pour les bénéficiaires de cette aide et pour ses victimes collatérales.

En entreprise, le risque le plus évident pour un tel profil c’est de délaisser son propre travail pour se rendre utile en effectuant celui des collègues. C’est aussi une porte ouverte vers les problèmes dans la gestion du temps, les abus de gentillesse et la répartition inéquitable de la charge du travail.

Ensuite, il faut penser aussi aux risques relationnels : il existe des personnes qui n’aiment pas être assistées (voire épiées) et qui éviteront « le sauveur » à titre purement personnel.

Enfin, les études des comportements humains ont démontré que chez certains gens l’aide prodiguée (qu’on la sollicite ou non) ne produit pas la réaction de reconnaissance et de sympathie, mais plutôt une frustration et l’ingratitude, en provoquant ce que nous appellerons la haine de la dette (affective ou matérielle).

Quelles sont généralement les motivations de ce syndrome?

Un sauveur a un besoin profond et irrépressible de se sentir utile, apprécié, d’avoir bonne conscience et aussi d’obtenir en retour la reconnaissance de ses efforts et même la célébrité pour ce qu’il a accompli. Cette gratitude pourra être verbale, publique, écrite, symbolique ou de toute autre nature.

Parfois ces motivations sont plus complexes : quelqu’un qui n’obtient pas la reconnaissance dans sa vie personnelle cherche à compenser ce manque dans le travail, et vice versa. D’ailleurs, la reconnaissance chez les inconnus est toujours plus facile à obtenir qu’auprès des proches avec qui il y a un historique relationnel parfois compliqué. Je pense qu’en analysant les comportements d’un sauveur il est très édifiant de s’intéresser à ces deux volets de sa vie pour avoir une image plus complète.

Certains avancent que les personnes atteintes de ce syndrome cherchent plutôt à répondre à un besoin de reconnaissance. Êtes-vous du même avis?

En partie c’est certainement vrai, mais je pense qu’il faut nuancer cette affirmation et laisser l’évaluation psychologique individuelle apporter ses conclusions.

De plus, il faut bien se rappeler que notre société de communication actuelle encourage ce type de comportements et que toute bonne action est souvent rendue publique pour gagner en notoriété et en validité. Résultat : ceux qui font du bien discrètement sont de plus en plus rares, pendant que les gens aidés deviennent les faire-valoir de leurs bienfaiteurs.

Comment se libérer de ce besoin maladif d’aider les autres, notamment en entreprise?

Tout est une question des proportions et des contextes, en particulier dans le monde du travail. Je tiens à souligner que proposer son aide à un collègue en difficulté est une réaction tout à fait saine et humaine. C’est dans l’exagération que nous pouvons parler des comportements pathologiques. Si tel est le cas, et si la personne concernée en est consciente et veut changer ça, elle peut commencer par apporter plus d’attention et de rigueur à son propre travail : se concentrer sur ses priorités, approfondir les recherches, affiner les rendus. Pour ne pas être trop frustrée, elle peut se réserver quelques plages de temps libre pendant lesquelles elle communiquera avec les collègues et les aidera si nécessaire. Et surtout, il faut savoir que c’est très gentil de donner des bons conseils, mais c’est encore mieux de s’assurer que les autres en veulent !

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

http://lematin.ma/journal/2017/de-la-gestion-de-la-diversite-a-l-rsquo-amelioration-de-la-performance/277828.html

Quels sont les enjeux du management multiculturel pour les entreprises ?

Aujourd’hui, plus que jamais nous vivons dans un monde globalisé où les échanges de tout genre et la communication entre les différentes cultures et zones géographiques sont quotidiens et intenses. Et face à cette diversité naturelle et enrichissante, il nous faut des outils pour bien se comprendre et agir ensemble. Ce constat est valable pour les contacts personnels, et surtout pour le monde professionnel où de nombreuses multinationales ont dû élaborer des méthodes pour faire travailler souvent des milliers des personnes d’origines différentes dans une seule structure bien organisée.

Mais au-delà de ces corporations à l’échelle mondiale et aux chiffres d’affaires dépassant les budgets de certains états, toute société cherchant à se développer à l’international a besoin de saisir et bien gérer le facteur multiculturel, dans son propre intérêt business. Qu’ils soient collaborateurs internes, fournisseurs, clients ou médias, les gens venant d’horizons sociaux très variés font partie de l’environnement naturel de l’entreprise et de ce fait ont besoin de vite et bien comprendre les messages qui leur sont adressés, et aussi être bien compris à leur tour. D’où l’importance tenir compte du paramètre multiculturel.

Quels sont les principaux rôles et objectifs des managers opérant dans le contexte du travail multiculturel?

Je pense que les challenges restent les mêmes que dans le contexte classique : l’atteinte des objectifs chiffrés, le développement de l’activité économique, l’innovation, le bon PR et l’harmonie organisationnelle en interne. Par contre, ce qui change ce sont les conditions et le potentiel humain avec lequel ce travail sera mené. Pour diriger avec succès une équipe multiculturelle, un responsable doit avoir un certain niveau de sa propre culture générale et des connaissances du monde, en outre d’une ouverture d’esprit indispensable face à la différence. La compréhension des règles de politesse et du rapport aux notions telles que l’honnêteté, l’exactitude ou la ponctualité lui faciliteront le contact et la gestion des collaborateurs d’origines diverses, ainsi que la conception, l’explication et l’implantation des règles de comportement communes.

Je tiens à souligner que ces mêmes connaissances seront très utiles lors des simples contacts en affaires avec les partenaires étrangers, notamment leurs styles particuliers d’agir en situation de crise, la réactivité face aux propositions ou encore les stratégies déployées lors des négociations.

Comment surmonter les défis multiculturels au sein des organisations ?

L’approche raisonnée de la multiculturalité part du constat qu’aucune structure ne peut affirmer fonctionner en autarcie, aussi bien matérielle que culturelle. Autant en faire un atout et bien la gérer. Et la meilleure façon de faire, c’est d’être anticipatif sur ces sujets et ne pas attendre que les malentendus apparaissent pour essayer de réagir pour les régler.

Puisque chaque entreprise est un collectif humain, elle a besoin de créer une certaine réalité commune, un socle solide qui servira d’étalon pour juger les comportements acceptables ou non, une référence en matière des bonnes pratiques. Ainsi, en intégrant la structure chaque recrue sera dûment informée de ces principes et saura en quoi elle s’engage. Bien sûr, cette base doit être suffisamment large pour que chacun s’y retrouve, restrictive sur le fond et souple sur les détails. C’est ce que nous appellerons une culture d’entreprise codifiée et explicite (à la différence de celle tacite qui fonctionne dans la plupart des entreprises locales n’ayant pas besoin de traiter ces questions en priorité). Le plus souvent, l’ensemble de ces principes sera reflété dans une charte des valeurs, dans le Dress Code ou encore dans les règlements et procédures internes en vigueur.

Quel est le rôle de la fonction GRH dans le contexte multiculturel ?

Dans ce cas précis, le rôle de la direction RH est plus que jamais central et transversal. Ses fonctions habituelles telle que le recrutement, le perfectionnement des compétences, l’organisation des événements (teambuildings, conventions annuelles etc.) ou la politique des carrières, sont en outre enrichies par la centralisation des actions en vue d’établir les règles de base du bien-être ensemble, transcrites dans les documents que je viens de citer.

Aussi, le département RH soutient les efforts du management en tant que facilitateur de la communication et de la cohésion, en apprenant les uns des autres et les uns sur les autres, en cherchant en permanence les principes partagés et en expliquant ce qui diffère afin d’éviter les erreurs d’interprétation.

Malgorzata Saadani

Coach international ICC

DG d’ANC Communications

http://lematin.ma/journal/2017/comment-bien-communiquer-sur-son-travail/275302.html

Certains collaborateurs ne sont pas reconnus pour leur travail parce qu’ils ne savent pas en parler. Qu’en pensez-vous?

C’est tout à fait vrai. Je dirais même plus: nombreux sont ceux qui ne font pas grand-chose, pourtant ils brillent en société juste parce qu’ils savent bien parler de soi. C’est très injuste et si certains de vos Lecteurs se reconnaissent dans la catégorie des travailleurs sérieux, discrets et non récompensés – il est temps pour eux d’agir afin de mettre en valeur les vrais mérites.

Ces choses étant dites, apprendre à parler de soi est l’un des exercices les plus difficiles qu’il soit. Avant tout, il doit respecter l’équilibre délicat et flexible entre la modestie et la fierté.

Quelles sont les principales raisons de cette attitude?

En premier lieu, je citerais les facteurs liés au parcours personnel et au caractère individuel: l’éducation familiale et scolaire restrictives, l’apprentissage de la modestie mal calibrée (excessive), et enfin la nature intinsèque timide de la personne.

En ce qui concerne le contexte strictement professionnel, l’incapacité de parler de son travail peut aussi résulter des facteurs liés à la culture de l’entreprise et aux défaillances de la communication interne.

Enfin, il y a un troisième groupe des facteurs relatifs au style du management: la faiblesse du leadership ou le déficit d’attention d’un responsable qui n’a pas le temps ou l’envie d’analyser d’une manière objective le travail individuel de chacun des collaborateurs.

Dans ces conditions, mettre en valeur ses mérites devient un véritable challenge.

Quelles sont les astuces pour mieux parler de son travail et obtenir la reconnaissance des autres?

Je commencerai par la condition de départ, à savoir, accomplir ses missions d’une manière exemplaire. Ça sonne comme une banalité, mais nous n’avons pas tous la même idée de l’excellence ce qui peut mener à des interprétations diverses et aux malentendus. Pour bien parler de son travail, il faut donc avoir la capacité de l’évaluer d’une façon au maximum objective et aussi être conscient de ses propres atouts et talents, en toute neutralité. Parfois, il nous est plus facile de pointer les défauts plutôt que les qualités de ce que nous avons réalisé. Pourtant, admettre la pertinence de certaines idées est une condition nécessaire pour en parler plus facilement par la suite.

Ensuite, il faut saisir les opportunités naturelles: lors des présentations des projets, des briefings réguliers ou des débriefings après les événements. Une fois devant les gens, évoquer les faits et les initiatives en respectant les bonnes techniques de prise de parole en public, surtout en matière du contenu structuré et d’expression vocale soignée.

Enfin, il est toujours utile d’avoir parmi les collègues les Alliés et les Ambassadeurs: les premiers soutiendront et apprécieront publiquement nos idées, et les seconds parleront de nous à notre place, en animant une discussion en notre faveur.

Comment éviter de tomber dans le piège de l’arrogance (trop d’estime de soi)?

Compte tenu les nouveaux modèles de communication et une certaine grossièreté des comportements en général, ce piège est réel et il faut être très prudent en parlant de soi pour ne pas obtenir l’effet contraire de celui que nous cherchons parce qu’en exagérant, nous pouvons facilement susciter l’ennui, l’agacement ou le ridicule. Nous veillerons donc à présenter nos réalisations dans les contextes bien précis et nous trouverons les mots justes et calibrés, en exposant au premier plan les faits illustrés des chiffres et d’images réelles. Dans la sphère verbale, nous éviterons l’excès de „je” et „moi”, tout en admettant l’utilisation de ces pronoms de temps à l’autre.

Enfin, parler de soi est un thème où la prédominance du facteur socioculturel est très importante et il faut absolument y réfléchir avant de faire un périlleux copier-coller des techniques de communication trouvées sur internet venues des autres régions du monde.

http://lematin.ma/journal/2017/le-management-intergenerationnel-pour-gerer-la-diversite/275066.html

Quels sont les enjeux du management intergénérationnel en entreprise?

Je pense que toute diversité est un défi managérial, qu’elle soit culturelle, sociétale, de tempéraments ou de générations. Cette diversité est une source incroyable d’opportunités et de richesse des points de vue et des approches en matière de solution des problèmes et elle a aussi son rôle sociétal et humain. Un collectif où les jeunes rencontrent les seniors et travaillent ensemble est un lieu naturel de transmission de l’expérience et du partage des nouveautés. Il est aussi un endroit de l’entraide et de la cohésion sociale naturelle, à condition que le contexte de travail soit bien encadré et surtout respectueux de chaque personne, indépendamment de son âge, sa compétence ou son positionnement hiérarchique.

Toutefois, l’âge présente un facteur si fort, notamment dans les sociétés dites traditionnelles qu’il doit être géré avec la plus grande doigtée.

Quelles sont les règles pour assurer la cohabitation des seniors avec les juniors au travail?

Pour commencer, il faut ériger le respect mutuel et la reconnaissance du mérite au rang des valeurs prioritaires et applicables pour tout le monde. Le référentiel auquel j’adhère personnellement et qui m’est directement inspiré par le protocole diplomatique : qu’un ambassadeur soit jeune ou moins jeune, qu’il soit un homme ou une femme, qu’il représente un petit ou un grand pays – sa place protocolaire est désignée par l’ordre de préséance relatif à son ancienneté en poste dans le pays d’accueil. En entreprise, chaque cadre, collaborateur ou manager a sa place dans la structure, eu regard à sa compétence et sa fonction exercée. Ce qui n’exclue pas les marques de respect et de courtoisie envers un collaborateur senior mais qui viennent toujours en seconde position.

Lorsque je mentionne le respect mutuel, j’insiste sur son caractère réciproque. Un collaborateur d’âge mûr peut très bien jouer le rôle d’un mentor pour un jeune collègue, mais ne doit pas le traiter comme s’il lui était inférieur uniquement par rapport à son âge.

La vraie difficulté arrive lorsqu’un chef est sensiblement plus jeune que ses collaborateurs. Pour exercer son leadership sur l’équipe et la manager au quotidien, il doit alors s’appuyer en priorité sur les facteurs professionnels même au prix d’une certaine distance humaine ou l’estompage de la cordialité.

Comment gérer les conflits qui peuvent avoir lieu entre les générations?

Pour arbitrer les conflits intergénérationnels il faut être extrêmement diplomate et ferme en même temps : ne pas se laisser entraîner sur le terrain personnel et intimider par les propos du genre : « tu as l’âge de mon fils » ou « tu es comme mon petit frère ». Toujours recadrer vers le contexte professionnel et les objectifs en commun : « Nous sommes tous responsables de la réussite de ce projet et chacun y apporte sa contribution. Si vous estimez que vous avez une meilleure idée ou méthode que celle proposée par votre collègue, détaillez-la et nous verrons ensemble en quoi elle pourrait améliorer les rendus ». Vous avez remarqué que je n’ai pas dit « votre jeune collègue » mais tout simplement « votre collègue » !

Vos conseils

Comprendre la personne âgée et ses préoccupations n’est pas donné à tout le monde. Au même titre, beaucoup de seniors semblent oublier l’état d’esprit jeune et se croient d’office privilégiés juste à cause de leur ancienneté. Pour remédier à cette incompréhension, et aboutir en parallèle sur une meilleure cohésion de l’équipe multi générationnelle, un teambuilding bien conçu peut être très efficace, notamment en proposant les activités intelligentes et les opportunités des débats ouverts et sincères. Bien sûr, à condition qu’il s’agisse seulement d’un déficit de communication ou d’incompréhension. En revanche, quand il y a de part ou d’autre de la mauvaise foi et les préjugés érigés en certitudes, la seule voie de collaboration cohérente reste la gestion ferme, diplomate et factuelle qui exige de la part d’un dirigeant une grande maîtrise personnelle et relationnelle.

Interview vidéo avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

Interview avec coach Malgorzata Saadani réalisée pour Le Matin:

http://lematin.ma/journal/2017/managers-attention-au-favoritisme-/274266.html

En milieu de travail, le favoritisme empoisonne les relations entre les collègues. Pourriez-vous nous en dire plus?

Le favoritisme en tant que la pratique du traitement inéquitable des personnes existe dans les différentes situations de la vie, à des degrés d’intensité variables. Que ça soit en famille, à l’école ou en entreprise, la personne détentrice du pouvoir, du jugement et des récompenses peut démontrer une certaine subjectivité. Le vrai problème du favoritisme commence là où ses opinions sont en cohérence exclusivement avec ses propres intérêts personnels ou les critères d’aimer quelqu’un et lui réserver un traitement particulier, en déconnexion avec les éléments de jugement objectifs.

Dans la pratique de l’entreprise, le favoritisme peut être constaté à l’embauche (le fameux coup de piston), ou bien en cours d’une carrière : quand un chef réserve à une personne de son choix les missions les plus prestigieuses ou les portefeuilles clients les plus agréables à gérer, quand il attribue les primes et les promotions en inadéquation avec les mérites, quand il accorde sensiblement plus d’écoute à son collaborateur préféré – ce sont précisément les signaux clairs du favoritisme. Suite à de telles situations à répétition, non seulement l’ambiance entre les collègues est biaisée et marquée par la jalousie, l’hypocrisie et les coups bas, mais la confiance des employés envers les dirigeants et toute l’organisation est également ébranlée.

Outre les relations, quels sont les points les plus néfastes qu’apporte le favoritisme au travail?

Le favoritisme bouleverse la vie d’une entreprise bien au-delà des simples tensions entre les collègues. Il faut être conscient qu’il s’agit du mode de fonctionnement managérial en contradiction avec l’une des valeurs les plus fondamentales de l’Homme, à savoir la justice. Confrontés à des violations à répétition de cette valeur, les employés vont être en colère, tristes, frustrés, démotivés, voire dégoûtés. En finalité, les personnes douées et méritantes mais dépréciées par leur hiérarchie vont effectivement fournir moins d’efforts, et peuvent même envisager la démission. Je vois donc ici l’impact direct sur l’efficacité collective, les résultats concrets et la stabilité du capital humain de l’entreprise.

Un autre point important, ce sont les choix opérés lors du recrutement. S’ils sont entachés par le favoritisme, l’entreprise risque d’engager un candidat médiocre et de passer à côté d’un véritable talent.

Comment gérer le favoritisme et assurer la transparence et l’équité au sein de l’entreprise?

Ayant compris les dangers du favoritisme érigé en tant que système de fonctionnement à long terme, beaucoup de chercheurs du domaine RH et d’entreprises s’y sont vivement intéressés. Pour prévenir ce phénomène ou l’éradiquer s’il est déjà installé, le premier pas à faire est, à mon avis, de s’intéresser aux valeurs de l’entreprise. Une charte des valeurs où l’équité et la reconnaissance du mérite seraient considérées au rang d’une véritable loi interne, servirait de référence éthique aussi bien à l’étape du recrutement (critères de choix, transparence des procédures) que de la gestion des ressources humaines dans son ensemble (plans de carrières, évaluations individuelles et collectives régulières et objectives, priorité à la promotion en interne etc.) Ainsi, le non respect prouvé de ces valeurs pourrait être une base du recadrage d’un responsable et aboutir sur l’assainissement d’une situation indésirable tant du point de vue des employés défavorisés que de l’intérêt de l’entreprise.

4- Vos conseils.

L’objectivité à 100 % est un vœux pieux ; nous sommes tous humains et il est naturel d’avoir certaines affinités ou sympathies. Le manager doit juste en être profondément conscient pour gérer son relationnel avec le maximum de neutralité et évaluer le travail des gens d’une manière factuelle. S’il constate lui-même ses propres difficultés dans ce domaine ou que son entourage lui donne un tel feedback, il serait même utile et envisageable de lui proposer un coaching individuel dans ce sens.

D’ailleurs, à part les cas très évidents de traitement inégal et injuste, il est difficile de qualifier de favoritisme une simple proximité ou l’appréciation de l’assiduité d’un collaborateur.

L’interview avec coach Malgorzata Saadani réalisée pour Le Matin:

http://lematin.ma/journal/2017/presenter-des-excuses-quand-il-le-faut-c-rsquo-est-important-/273853.html