Interview avec coach Malgorzata Saadani réalisée pour Le Matin:

http://lematin.ma/journal/2017/managers-attention-au-favoritisme-/274266.html

En milieu de travail, le favoritisme empoisonne les relations entre les collègues. Pourriez-vous nous en dire plus?

Le favoritisme en tant que la pratique du traitement inéquitable des personnes existe dans les différentes situations de la vie, à des degrés d’intensité variables. Que ça soit en famille, à l’école ou en entreprise, la personne détentrice du pouvoir, du jugement et des récompenses peut démontrer une certaine subjectivité. Le vrai problème du favoritisme commence là où ses opinions sont en cohérence exclusivement avec ses propres intérêts personnels ou les critères d’aimer quelqu’un et lui réserver un traitement particulier, en déconnexion avec les éléments de jugement objectifs.

Dans la pratique de l’entreprise, le favoritisme peut être constaté à l’embauche (le fameux coup de piston), ou bien en cours d’une carrière : quand un chef réserve à une personne de son choix les missions les plus prestigieuses ou les portefeuilles clients les plus agréables à gérer, quand il attribue les primes et les promotions en inadéquation avec les mérites, quand il accorde sensiblement plus d’écoute à son collaborateur préféré – ce sont précisément les signaux clairs du favoritisme. Suite à de telles situations à répétition, non seulement l’ambiance entre les collègues est biaisée et marquée par la jalousie, l’hypocrisie et les coups bas, mais la confiance des employés envers les dirigeants et toute l’organisation est également ébranlée.

Outre les relations, quels sont les points les plus néfastes qu’apporte le favoritisme au travail?

Le favoritisme bouleverse la vie d’une entreprise bien au-delà des simples tensions entre les collègues. Il faut être conscient qu’il s’agit du mode de fonctionnement managérial en contradiction avec l’une des valeurs les plus fondamentales de l’Homme, à savoir la justice. Confrontés à des violations à répétition de cette valeur, les employés vont être en colère, tristes, frustrés, démotivés, voire dégoûtés. En finalité, les personnes douées et méritantes mais dépréciées par leur hiérarchie vont effectivement fournir moins d’efforts, et peuvent même envisager la démission. Je vois donc ici l’impact direct sur l’efficacité collective, les résultats concrets et la stabilité du capital humain de l’entreprise.

Un autre point important, ce sont les choix opérés lors du recrutement. S’ils sont entachés par le favoritisme, l’entreprise risque d’engager un candidat médiocre et de passer à côté d’un véritable talent.

Comment gérer le favoritisme et assurer la transparence et l’équité au sein de l’entreprise?

Ayant compris les dangers du favoritisme érigé en tant que système de fonctionnement à long terme, beaucoup de chercheurs du domaine RH et d’entreprises s’y sont vivement intéressés. Pour prévenir ce phénomène ou l’éradiquer s’il est déjà installé, le premier pas à faire est, à mon avis, de s’intéresser aux valeurs de l’entreprise. Une charte des valeurs où l’équité et la reconnaissance du mérite seraient considérées au rang d’une véritable loi interne, servirait de référence éthique aussi bien à l’étape du recrutement (critères de choix, transparence des procédures) que de la gestion des ressources humaines dans son ensemble (plans de carrières, évaluations individuelles et collectives régulières et objectives, priorité à la promotion en interne etc.) Ainsi, le non respect prouvé de ces valeurs pourrait être une base du recadrage d’un responsable et aboutir sur l’assainissement d’une situation indésirable tant du point de vue des employés défavorisés que de l’intérêt de l’entreprise.

4- Vos conseils.

L’objectivité à 100 % est un vœux pieux ; nous sommes tous humains et il est naturel d’avoir certaines affinités ou sympathies. Le manager doit juste en être profondément conscient pour gérer son relationnel avec le maximum de neutralité et évaluer le travail des gens d’une manière factuelle. S’il constate lui-même ses propres difficultés dans ce domaine ou que son entourage lui donne un tel feedback, il serait même utile et envisageable de lui proposer un coaching individuel dans ce sens.

D’ailleurs, à part les cas très évidents de traitement inégal et injuste, il est difficile de qualifier de favoritisme une simple proximité ou l’appréciation de l’assiduité d’un collaborateur.