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16 janvier 2018 Non classé0

Interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/motivation-passe-competences/284705.html

La motivation constitue un facteur clé de recrutement. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Logiquement ça devrait être le cas, mais malheureusement les recruteurs se penchent sur cette question une fois après avoir éliminé une partie des candidats sur la seule base de leurs CV. Si vous n’avez pas le nombre d’années d’expérience requis où si vous n’êtes pas titulaire d’un diplôme spécifique, peu seront ceux qui s’intéresseront à votre motivation.

Bien sûr, il existe des secteurs d’activité où la base académique est absolument incontournable (p.ex. dans le domaine technique, juridique ou médical), mais beaucoup de métiers peuvent être parfaitement appris sur le tas, avec l’appui de la formation continue et du mentoring, tout en bénéficiant d’une base générale des connaissances. L’exemple classique dans ce sens nous est fourni notamment par l’hôtellerie et le commerce où les perspectives de carrière sont nombreuses et ouvertes à tous les candidats motivés.

Aussi, dans le processus de recrutement, on limite parfois la motivation à « la lettre de motivation » qui est le plus souvent une tentative maladroite de plaire, rédigée en langue de bois, voire standardisée copiée-collée et qui n’exprime pas la véritable motivation du candidat.

En processus de recrutement, certains recruteurs s’intéressent d’abord à la motivation du candidat et non aux compétences. Qu’en pensez-vous ?

C’est une approche plutôt anglo-saxonne et très pragmatique, surtout lorsqu’il s’agit de trouver un collaborateur fidèle à long terme.

Bien sûr, il existe toujours les exigences de départ nécessaires à tout emploi, mais je pense que davantage de souplesse dans ce domaine donnerait un peu plus de fraîcheur au recrutement. Et certainement plus de chances à tous ceux qui ne sont pas en mesure de présenter un diplôme, pourtant ils peuvent apporter beaucoup à l’entreprise de par leur volonté de réussir.

D’ailleurs, engager un candidat sur la base de motivation pour exercer un métier qui peut être appris en travaillant, c’est même plus rentable que recruter un diplômé parce que chaque entreprise a ses spécificités de fonctionnement qui nécessitent une période d’adaptation à tout profile de personne, indépendamment de son parcours.

Comment un recruteur peut-il vérifier la motivation du candidat ?

Le meilleur moyen reste un entretien intelligent effectué par une ou plusieurs personnes expérimentées venant de l’entreprise et connaissant bien sa spécificité, ses équipes et sa culture.

Cet entretien peut également être confié à un cabinet spécialisé externe, faut-il encore bien choisir ce délégataire compte tenu son réseau et ses moyens d’évaluation.

Dans les deux cas précités, l’entretien en présentiel peut être complété par des tests de personnalité professionnels et dédiés (pas un simple QCM trouvé sur internet) ou le processus d’assessment.

Vos conseils.

Bien sûr, le mieux serait d’avoir les deux : les diplômes et la motivation, mais très souvent les personnes titrées et expérimentées ont beaucoup de prérequis et des exigences, avant d’être motivées. Elles posent la question « Qu’est-ce que l’entreprise peut m’offrir ? » et non « Qu’est-ce que j’apporterai à l’entreprise ? »

Aussi, je pense que les entreprises, au lieu de se lamenter sur l’écart entre les compétences des candidats et les exigences des postes à pourvoir, pourraient plus souvent embaucher sur la base de motivation et ensuite former, challenger, fidéliser, proposer un plan de carrière. Voir en candidat un Humain et non une compétence ambulante. Ça changerait vraiment beaucoup de choses sur le marché de l’emploi parce que les gens motivés cherchent le travail pendant que les autres cherchent un salaire.

Cette approche donne plus de chances aux candidats peu diplômés ou ceux qui veulent changer de métier en cours de carrière. Ainsi, elle évite de mettre les gens dans des cases, une fois pour toute la vie professionnelle.


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19 décembre 2017 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”: https://lematin.ma/journal/2017/defi-multitasking-lheure-transformation-digitale/283700.html

Le multitasking ou la capacité à faire plusieurs tâches à la fois. Peut-on parler d’un phénomène à combattre ou plutôt d’une nouvelle compétence RH ?

A mon avis, c’est certainement une compétence personnelle, à faire valoir dans un contexte approprié. Perçu ainsi, le multitasking permet à la personne d’être en interaction rapide avec son environnement et à mener plusieurs missions en même temps, avec succès. Toutefois, la condition indispensable est d’améliorer le niveau individuel de concentration et la capacité d’une vision globale de l’ensemble des tâches à réaliser, à la manière d’un pilote d’avion, pour ne pas omettre quelque chose d’important ni céder sur la qualité.

Ce qui est à combattre c’est la dissipation par des problèmes parasites (c’est-à-dire non pertinents sur le moment p.ex. les sollicitations personnelles via les réseaux sociaux) qui décupleraient le risque d’erreur. Attention aussi à la pression externe exagérée qui peut s’avérer contre-productive.

Le multitasking a tendance à s’accentuer avec l’avènement de la transformation digitale des entreprises. Qu’en pensez-vous?

C’est tout à fait vrai, pratiquement dans tous les domaines d’activité et notamment dans le volet de la communication. Le digital facilite et accélère le travail, place la personne au cœur des relations multiples et simultanées, et exige de plus en plus de dynamisme et de réactivité personnelle. Au point que l’absence d’une réponse à un banal e-mail pendant quelques heures devient une source d’inquiétude et de reproches. Il ne faut pas exagérer, tout de même.

Le cerveau est-il réellement capable de répondre aux multiples sollicitations du monde digital surtout avec la sursaturation d’informations instantanées?

Jusqu’à un certain point c’est faisable et ce point de saturation est individuel pour chaque personne. Le plus important, c’est d’en être conscient et de savoir se challenger au quotidien pour y arriver, tout en connaissant ses limites afin de ne pas se mettre en danger.

Il est clair que nous sommes en permanence stimulés pour plus d’efficacité, éperonnés pour aller plus vite, et dans tous les sens en même temps. Ce monde en version accéléré a cependant un frein : le besoin naturel de réflexion pour les dossiers complexes et la maturation des idées pour leur meilleure finition. En d’autres termes, il y a des tâches qui peuvent parfaitement être exercées en simultané et d’une manière expéditive, et il y en a qui nécessitent plus de calme et de temps. Celui qui ne l’admet pas, prend des risques.

Comment gérer cette situation et surtout quelle attitude adopter pour relever le défi des exigences du monde digital ?

Relever les défis, se dépasser et faire ses preuves – oui. S’emballer dans un tourbillon qu’on ne maîtrise plus – non. Cela signifierait courir à tête perdue vers le burn-out ou la contre-performance et l’erreur, voire même une faute professionnelle grave.

Cette attitude d’interaction immédiate tant appréciée doit être modulée en fonction des prédispositions personnelles, de l’expérience accumulée et de la nature des missions à accomplir. A titre d’exemple, quelqu’un de réfléchi et méticuleux de nature, peu expérimenté et mandaté d’un mission à grand enjeu – sera certainement moins réactif aux sollicitations courantes et multiples pendant qu’il accomplit sa mission principale. Et c’est tant mieux.

Dans tous les cas, le multitasking exige deux qualités essentielles : être très bien organisé dans son travail en général (y compris au sein d’une équipe et à l’échelle de l’entreprise) et aussi savoir procéder rapidement à la priorisation.

Finalement, le mot-clé qui me revient c’est encore et toujours « la souplesse ». Nous vivons à l’époque du digital et de l’accélération et nous y adaptons intelligemment. En définitif, c’est à nous-même de moduler cette vitesse et décider en toute clairvoyance de la façon la mieux adaptée de faire notre job.


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4 décembre 2017 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”

https://lematin.ma/journal/2017/middle-management-entre-marteau-lenclume/282858.html

Quelle est l’importance du middle management qui est souvent présenté comme le pivot de l’entreprise ?

Le middle management, également appelé le management de ligne ou tout simplement le management de proximité est la cheville ouvrière de toute structure à organisation multi-strate. C’est aussi la concrétisation et la personnification du contact direct entre l’ensemble des collaborateurs et la direction de l’entreprise. Autrement dit, un élément incontournable pour mener à bien tout type de projets.

Quels sont les rôles et missions du middle manager ?

Son rôle principal est d’exercer la fonction de meneur d’équipe et des projets sur le terrain. Toutefois, ses missions sont multipolaires : au delà de l’encadrement du travail quotidien, il est responsable de la remontée des informations et initiatives vers la hiérarchie, de la communication et aussi de l’explication des décisions stratégiques à appliquer pour leur meilleure compréhension et appropriation par les collaborateurs.

Pour le faire, le middle manager aura besoin, outre les compétences techniques du métier, des atouts personnels tels que le sens d’observation avisée, la capacité d’analyse du climat social et la maîtrise les outils de règlement des conflits interpersonnels.

De par toutes ces qualités, les middle managers constituent un vivier naturel des compétences pour les promotions en interne. A la différence des hauts responsables parfois « parachutés » dans leurs postes hiérarchiques, le middle manager une fois promu aura un ancrage solide, et parmi les équipes, et parmi les clients/fournisseurs. Sans parler de la connaissance profonde de la culture et des valeurs de l’entreprise.

Comment peut-il mener à bien ses missions sachant qu’il est tenu d’appliquer une stratégie qu’il n’a pas forcément contribué à élaborer ?

Justement, grâce à la remontée des remarques et des initiatives, ces décisions stratégiques devraient (normalement) comporter au moins une partie voulue et réclamée par « la base ». C’est en s’appuyant sur ces éléments satisfaisants que le middle manager pourra obtenir l’adhésion, ne serait-ce que partielle de son équipe aux projets proposés. Dans cette optique, il y a une autre compétence qui paraît incontournable, à savoir l’argumentation et l’aptitude des présentations pertinentes des projets pour véhiculer les messages dans les deux sens : aussi bien à son équipe qu’au top management.

Comment doit-il agir dans un contexte de changement ou de réorganisation de l’entreprise ?

Quel que soit le contexte, le changement peut être perçu comme une menace ou comme une opportunité. Tout dépend de l’état d’esprit et des démarches qui ont précédé le changement : est-ce qu’il a été a été consulté et expliqué avant d’être introduit ? Si tel est le cas – il suffit de maintenir le cap et rassurer les équipes. Dans le cas contraire, le middle manager est plus que jamais au front, dans une position non enviable entre le marteau (la hiérarchie) et l’enclume (les équipes), avec les exigences et les doléances des deux parties à entendre, dans l’ambiance d’incompréhension mutuelle. Là, il faut puiser dans ses propres réserves de sagesse et d’assertivité pour faire ce qui est faisable et laisser faire ce sur quoi on n’a pas d’emprise.

Le middle manager travaille souvent sur plusieurs projets à la fois qui nécessitent des efforts considérables. Comment gérer cette situation ?

Être un manager de proximité est une position multi-casquettes par excellence, en même temps un défi et une source d’un grand apprentissage humain et professionnel. D’emblée on ne lui promet pas de facilité. Par contre, une fois la mission réussie, il peut légitimement espérer des perspectives solides d’évolution de carrière.

En attendant, pour gérer au mieux ses missions, il doit être en même temps très bien organisé, savoir prioriser, et surtout rester humain : avoir la capacité d’écoute, de synthèse et savoir donner le feed-back et motiver les gens même si cette motivation ne peut pas toujours être financière.


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17 novembre 2017 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2017/poser-ses-limites-sans-blesser-ses-collegues-c-rsquo-est-possible-nbsp-/281792.html

Poser ses limites demeure une démarche importante qui permet d’entretenir des relations saines et durables. Qu’en pensez-vous ?

Poser ses limites relève tout d’abord de l’auto conscience et de la préservation du bien être personnel. En évoquant l’auto-conscience, je pense à la réponse individuelle aux questions : quelles sont mes valeurs ? Quelles sont mes zones de souplesse et de négociation ? Quelles sont les choses inacceptables (les lignes rouges à ne pas dépasser) ? Qu’est-ce qui me met immédiatement et systématiquement hors de moi ? Rares sont les personnes capables de faire ce tri dans leurs idées et d’y répondre avec précision. C’est avec du recul et l’analyse des situations du passé que nous prenons conscience des lignes rouges à respecter dans l’avenir.

Mais être conscient n’est qu’une première étape. La plus importante est celle de l’application concrète du respect de ces limites : communiquer clairement ses attentes, savoir refuser l’inacceptable et si nécessaire, argumenter.

Comment poser ses limites sans blesser ses collègues ?

Poser ses limites, c’est aussi les communiquer à ceux qui sont censés les respecter : le plus tôt sera le mieux, avant qu’ils ne s’habituent à des comportements qui nous mettent mal à l’aise. C’est aussi une question de forme : courtoise, factuelle, justifiée. En revanche, plus on va tarder, plus il y aura des non-dits et des frustrations, et plus nous aurons de chances pour nous trouver émotionnellement dos au mur et littéralement exploser au pire moment possible.

Toutefois, parfois il est préférable de ne pas recadrer immédiatement, attendre le moment où notre interlocuteur sera plus réceptif/attentif, souvent nous-même avons besoin de refroidir pour adopter le ton adéquat.

Dans tous les cas, il nous faudra trouver les mots justes et les bases de compréhension communes (p.ex. nous sommes d’accord sur le principe du respect réciproque, sur la franchise de notre relation).

Enfin, il faut se rappeler que poser nos limites donne aussi le droit à l’autre personne d’en faire autant et de nous les communiquer.

Est-il toujours évident de poser ses limites face à un manager toxique et très exigeant ?

Certainement non. Car en plus des enjeux humains présents dans ce genre de situation, il y a peut-être aussi notre prime, notre promotion ou notre emploi qui sont en jeu. Finalement, poser une limite aux comportements indésirables de son supérieur hiérarchique relève d’un exercice hautement diplomatique.

Et puis, si l’on évoque la toxicité d’une personne, on peut penser non seulement à son exigence, voire l’intransigeance mais également aux tentatives du harcèlement moral ce qui serait beaucoup plus grave. Là, savoir poser une limite est la principale voie de l’autodéfense, dans le sens propre du terme.

Quelles sont les erreurs à éviter dans ce cas ?

La principale erreur à éviter est à mon avis d’avoir peur de s’affirmer. Bien sûr, il ne s’agit en aucun cas de faire des actes de révolte irraisonnables ou des échanges verbaux bruts et blessants. Mais les deux extrêmes, à savoir la soumission totale ou l’hyper réactivité sont à éviter.

Une autre erreur serait donc d’être excessivement rigide et ne pas tenir compte des contextes relationnels : même si une personne transgresse les limites que nous avons fixées, ce n’est pas toujours très grave. Si ce n’est pas répétitif ou motivé par la mauvaise foi évidente, il faut à mon avis être aussi humainement tolérant : chacun d’entre nous peut avoir une mauvaise journée ou une période difficile dans sa vie et réagir d’une manière inhabituelle.

Le plus important, c’est d’être au clair avec ses propres principes et observer attentivement son environnement. Recadrer sans agressivité une relation si elle dépasse les limites et garder une communication courtoise en toute situation.


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7 novembre 2017 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

Comment définir l’individualiste dans un contexte professionnel?

Pour bien saisir la problématique, je vous propose de nous référer tout d’abord aux origines conceptuels qui définissent un tel profil et qui sont en même temps philosophiques, sociales, politiques et morales. Ainsi, l’individualisme est une vision du monde où l’intérêt est accordé en priorité ou même à l’exclusivité à l’individu et à la satisfaction de ses besoins particuliers, devant tout intérêt collectif et sans tenir compte des opinions et des droits des autres personnes. La communauté est alors perçu comme un poids inutile contraignant l’individu aux concessions et à l’abandon de sa liberté absolue d’agir selon sa seule volonté.

Vu sous cet angle, l’individualisme na passe pas bien en entreprise puisque par définition celle-ci est un lieu de travail commun et nécessite une collaboration harmonieuse de tous les membres de l’équipe afin d’atteindre les objectifs de l’ensemble et un certain niveau de satisfaction de chacun. Un individualiste aura du mal à s’intégrer dans le groupe, cherchera à soumettre son entourage à viser ses propres objectifs personnels, manquera d’empathie et d’ouverture d’esprit, sera maladroit en négociation.

Dans ses formes les plus poussées, l’individualisme rime aussi avec l’égoïsme (voire l’égocentrisme) et l’incivisme, ce qui rend pénible le côtoiement d’une telle personne en famille ou en société.

Certains experts indiquent que l’individualisme est à l’origine de plusieurs risques psychosociaux. Êtes-vous du même avis?

Effectivement, lorsque nous sommes en face d’un individualiste avéré, nous sommes en situation d’inconfort relationnel et des difficultés objectives pour coopérer. D’où le risque majeur du stress qui est une combinaison des émotions désagréables et qui s’inscrit parfois dans la durée (le stress chronique), parfois par crises (le stress aiguë), et parfois les deux combinés.

Si l’individualiste de notre entourage présente en plus les traits sociopathes, ses collègues, collaborateurs ou patrons peuvent également être exposés au risque du harcèlement moral. Grâce aux recherches sociologiques et à la médiatisation des cas, ce dernier commence à être mieux identifié par le grand public en tant que pathologie relationnelle, mais toujours pas assez pour le reconnaître suffisamment tôt et pour y faire face d’une manière structurée et rationnelle.

Comment faire face à ce phénomène?

Le premier pas c’est d’être conscient de la vraie source du problème : identifier des comportements concrets, dans des situations concrètes, chez des personnes concrètes. Parce qu’en parler en général, en théorie et sensibiliser l’ensemble des collaborateurs sans se référer aux faits précis – ne sert à rien.

Tout en sachant que la mission principale de l’entreprise n’est pas d’éduquer les personnes adultes, on peut tout de même leur favoriser une meilleure intégration par les activités classiques : les teambuildings, les formations en compétences personnelles et les coachings d’équipe et individuels.

En outre d’éduquer en tache de fond et de recadrer les comportements indésirables, l’entreprise peut aussi agir en amont, notamment lors des recrutements, en retenant les candidats qui ne présentent pas de faiblesses relationnelles exacerbées.

A l’ère du digital, le phénomène de l’individualisme se renforce encore davantage : les liens présentiels se distendent et apparaît une vraie difficulté de se positionner au sein d’un groupe et communiquer constructivement sur les différends.

A ce facteur digital s’ajoutent aussi les erreurs des parents en matière d’éducation des enfants à la vie en société civilisée, soit par l’abandon des efforts dans ce sens, soit par l’encouragement du phénomène des « enfants-rois » à qui on apprend que tout leur est dû, qu’ils sont au-dessus des autres et que tout le monde doit se plier à leur volonté. Ces enfants grandissent et deviennent des adultes fortement individualistes. Nous sommes alors non seulement face à l’individualisme, mais frôlons l’incivisme généralisé dont nous pouvons constater les dégâts dans notre vie quotidienne.


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25 octobre 2017 Non classé0

Planifier ou improviser? Voici quelques pistes à explorer que j’ai partagées dans une interview accordée au Matin:

https://lematin.ma/journal/2017/attention-a-une-planification-trop-rigide-/280331.html

Planifier son travail est toujours recommandé pour une bonne gestion du temps. Quels sont les autres apports de cette démarche ?

Planifier son travail c’est surtout anticiper, y compris anticiper les imprévus. C’est justement pendant la phase d’organisation que nous pouvons nous rendre compte des points faibles de certains dossiers et les améliorer avant que les risques ne se produisent.

Prévoir à l’avance permet également d’optimiser le temps accordé aux différentes tâches et en finalité de gagner beaucoup de temps que nous perdons habituellement par manque d’organisation.

Finalement, grâce à ce cadrage nous pourrons même avancer notre travail de sorte à constituer une réserve des rendus dans laquelle nous pouvons puiser, voire sauver la mise à toute une équipe en difficulté inattendue.

Comment mieux organiser son planning de travail et être pleinement efficace ?

Tout d’abord, apprendre à planifier avant de passer à l’action. Cela paraît évident, pourtant la majorité des gens consacrent peu ou pas du tout de temps à cette étape pendant laquelle nous pouvons lister l’ensemble des tâches, y réfléchir et les prioriser selon leur urgence et importance accordée.

Au-delà de cette première étape de priorisation, il est très utile d’adapter la nature et la complexité des missions à notre rythme naturel d’activité et prévoir les tâches les plus exigeantes au moment de la journée où nous sommes les plus productifs et éveillés. Bien sûr, ce sont juste les recommandations que chacun doit adapter à sa situation personnelle et à la faisabilité en entreprise, p.ex. lorsqu’il s’agit des activités collectives impliquant les autres personnes.

Des imprévus peuvent avoir lieu remettant en question tout le planning du collaborateur. Quelle attitude adopter dans cette situation ?

Effectivement, malgré tous nos préparatifs et anticipations la vie apporte parfois ses propres scénari, totalement imprévisibles et indépendants de notre assiduité ou volonté. Ceci étant dit, avec le temps et l’expérience accumulée nous aurons moins de probabilités d’être vraiment et totalement surpris. Mais si cela se produit, je recommande toujours à mes Coachés de garder la tête froide pour pouvoir affronter une telle situation d’une manière rationnelle et efficace. J’insiste sur l’analyse rationnelle des faits et la maîtrise des émotions qui peuvent être extrêmement handicapantes et empêcher la personne de trouver des solutions parfois assez évidentes et découlant juste du bon sens.

La planification, c’est donc avant tout un travail sur soi…Vos conseils dans ce sens.

Comme je viens de le détailler, savoir planifier est une très bonne habitude et une vraie compétence à développer : cela permet de donner un cadre bien précis au travail à faire. Mais attention aux excès ! Le risque de la planification trop rigide et trop détaillée est de perdre trop de temps à le faire, de rendre l’improvisation pénible et de décupler le stress face à l’imprévu. Il faut donc savoir s’adapter et être flexible au sein de ce cadre général que nous avons établi.

Un autre atout de quelqu’un de planifié et régulier, c’est qu’il sera plus facilement pardonné pour les éventuelles erreurs puisqu’il va jouir d’une bonne réputation.

D’un autre côté, lorsque nous sommes extrêmement bien organisés et toujours prêts à tout assumer, cela peut produire des effets indésirables sur notre entourage : si les collègues s’habituent à travailler avec quelqu’un de prévoyant et qui a toujours des solutions de dépannage sous la main, ils se reposent sur lui et font moins d’efforts, voire même le jalousent pour ses performances et le mettent à l’écart du groupe.

Il faut donc certainement cultiver la bonne planification dans son travail, tout en gardant en vue ses objectifs et en évitant l’exagération, dans un sens comme dans l’autre.

Malgorzata Saadani


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29 septembre 2017 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2017/lempathie-pour-gagner-en-confort-relationnel/278827.html

L’empathie, a-t-elle une place en management des ressources humaines?

Certainement, oui. A condition de nous mettre d’accord sur la juste définition de l’empathie. Car trop souvent on assimile l’empathie à la capacité de ressentir les émotions des autres et de se mettre à leur place. Or, l’empathie c’est la capacité de COMPRENDRE la situation des autres (sans se mettre à leur place) et REAGIR EN ADEQUATION, tout en tenant compte des objectifs et du contexte dans lequel on se trouve. En respectant cette définition, je pense que l’empathie a toute sa place dans tout type de relations interpersonnelles, y compris dans le cadre du travail. Je dirais plus : elle a sa place dans le management tout court, pas seulement au sein du département des ressources humaines. Toutefois, ce dernier ayant un rôle transversal particulier au sein d’une entreprise, les compétences personnelles telles que l’empathie y sont vivement souhaitées.

Comment bien utiliser l’empathie en entreprise tout en gardant ses distances avec les collaborateurs?

Vous l’avez bien dit : tout en gardant les distances ; j’y ajouterais : circonstancielles, c’est-à-dire avec une marge de souplesse en fonction des situations. P.ex. en teambuilding il est naturel d’être plus proche et décontracté, pendant que lors d’une réunion officielle on peut même vouvoyer un ami.

En résumé, cela signifie une relation humaine mature et respectueuse, empreinte d’une compréhension mutuelle et tenant compte des enjeux de l’entreprise dont l’existence et l’activité a rassemblé les différentes personnes dans le but d’œuvrer pour atteindre les objectifs communs.

L’utilité de l’empathie au quotidien permet tout d’abord de préserver une bonne ambiance au sein des équipes. Pour un manager l’empathie saine et calibrée est une compétence permettant une meilleure motivation des collaborateurs, grâce notamment à l’identification des sensibilités individuelles en tant que leviers de motivation, et l’application des méthodes efficaces pour chaque personne.

Est-il recommandé d’opter pour l’empathie en entretien d’embauche?

Lors d’un entretien d’embauche l’empathie peut servir le recruteur comme l’un des moyens de mieux connaître le candidat, de cerner sa personnalité et ses compétences personnelles (qui se complètent toujours avec les compétences techniques du métier). Ce type du recours à l’empathie doit être bien réfléchi et proportionnel par rapport aux différentes méthodes d’évaluation globale du candidat et ne doit pas virer vers les agissements non-éthiques comme p.ex. la manipulation émotionnelle.

Quels seraient les risques de cette démarche?

Il faut bien se rappeler que tout le processus d’embauche répond à un besoin justifié de recruter une personne compétente pour un poste donné. Là, l’empathie mal comprise pourrait encourager le recruteur à ressentir des affinités purement personnelles et se laisser emporter dans les décisions trop subjectives. Sortir du cadre rationnel pourrait donc aboutir sur une faute de favoritisme, une erreur de casting, voire même la dégradation du relationnel aux sein des équipes déjà existantes.


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21 septembre 2017 Non classé0

https://lematin.ma/journal/2017/ne-pas-confondre-autorite-et-autoritarisme-/278445.html

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

Expliquez-nous comment s’applique l’autorité en tant que technique d’influence sociale ?

L’influence par l’effet de l’autorité est répertoriée en tant qu’une technique parmi les six principales catégories d’impact classées par le sociologue américain Robert Cialdini. Évidemment, il s’agit de l’autorité autant formelle et affichée que celle tacite et subliminale. D’ailleurs c’est cette deuxième qui est beaucoup plus subtile et aussi plus intéressante à observer et à appliquer parce qu’elle est révélatrice du potentiel d’influence (voire de manipulation) et du charisme chez la personne.

Ainsi, l’autorité est reflétée par l’allure : la posture, la démarche, la position et la distance dans l’espace, la gestuelle, le toucher, le vocabulaire utilisé et l’expression vocale, la tenue vestimentaire, l’entourage humain (l’effet de chef des troupes), les signes extérieurs du statut et du pouvoir etc.

L’autorité « multicanaux » bien conçue témoigne aussi de la compétence des conseillers en communication travaillant pour ceux pour qui exercer l’influence sur les gens est un besoin professionnel : les dirigeants d’entreprises, les politiciens, les chefs de groupes.

L’autorité fait partie intégrante des relations en milieu professionnel. Comment un manager peut-il asseoir son autorité sans verser dans l’autoritarisme ?

Pour commencer, en restant soi-même : humain et authentique, pleinement assumé. Et surtout en basant ses relations avec les collaborateurs sur le respect mutuel et les règles de conduite claires et précises. Le plus important sera ensuite de veiller à l’observation de ces règles et de recadrer si nécessaire.

Le bon dosage de l’autorité est aussi une question de caractère individuel et dépend du milieu professionnel ou l’on exerce et des profils des collaborateurs.

Enfin, il y a les contextes particuliers où le dosage final de l’autorité sera employé, notamment certaines situations d’urgence demanderont peut-être au manager de réagir d’une manière plus stricte que la normale.

Comment réagir face aux collaborateurs qui ont du mal à se soumettre à l’autorité de leur hiérarchie ?

Une chose est sûre : lorsqu’un candidat souhaite être embauché, il doit savoir que ce contrat produira pour lui des relations d’interdépendance au sein de l’entreprise et la nécessité de respecter les règles internes, y compris les liens hiérarchiques. Pour un employé très indépendant voire rebelle cela signifie la nécessité de compromis dont il doit être conscient.

D’un autre côté, le recruteur doit repérer ce trait de caractère chez le candidat et évaluer sa capacité de s’intégrer dans la structure existante. Conformément aux compétences, la direction RH veillera à lui attribuer un poste adéquat et cherchera à adapter l’organisation de son travail au style personnel, notamment le degré d’autonomie, la nécessité de travailler en équipe, le reporting régulier. Pour mieux l’encadrer, les règles de conduite lui seront communiquées explicitement, y compris les conséquences au cas de leur non-respect.

Avant de se soucier d’une insubordination éventuelle, l’entreprise doit aussi bien choisir les profils de ses managers : leur posture, leur charisme et leur parcours professionnel. Ce sont les compétences parfois innées, mais qui doivent être cultivées en permanence grâce à l’effort personnel. Elles peuvent être aussi travaillées d’une manière consciente et technique, souvent avec l’accompagnement d’un coach.

Vos conseils.

Comme dans chaque relation interpersonnelle, il faut voir la situation dans son contexte et analyser les positions des deux parties. De par mon expérience, je peux affirmer que le plus souvent le non-respect de l’autorité relève d’une incompatibilité des tempéraments, les divergeances sur les valeurs et les défauts de la communication.

Il faut se rappeler aussi qu’au travail on rencontre tout profile de personnes, on n’est pas obligé d’aimer tout le monde. Il suffit d’être professionnel et courtois pour préserver les relations correctes et se concentrer sur les objectifs communs à atteindre. Et ce n’est pas une question des susceptibilités personnelles, mais plutôt du bon sens.


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