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17 février 2020 Non classé0

Dans une interview exclusive pour Le Matin, je parle du sentiment d’insécurité ressenti au travail:

https://lematin.ma/journal/2020/sentiment-dinsecurite-travail-sinstalle/331761.html

La peur de perdre son emploi tiraille de plus en plus de salariés. Quelles peuvent être les différentes raisons de ce phénomène ?

Jusqu’à aujourd’hui l’emploi salarié était le synonyme de stabilité professionnelle, financière et sociale. Sur la base d’un contrat avec l’entreprise, clair et bien encadré par la loi, le collaborateur pouvait se projeter dans l’avenir et construire sa voie de carrière et ses projets personnels et familiaux. Si actuellement les employés ressentent de plus en plus d’angoisse, c’est parce que le monde du travail est devenu durablement beaucoup plus flexible et les changements, plus ou moins importants, plus ou moins prévisibles, font naturellement partie de ce nouvel environnement. Le changement fait peur.

Peut-on justifier ce sentiment d’insécurité par un manque de confiance en soi ?

Je pense que les événements extérieurs et les ressentis individuels sont un système des vases communicants finement interconnectés : le manque de sécurité d’emploi suscite chez la personne la remise en question de ses compétences et sa place dans la société. Ensuite, tiraillée par ces pensées, elle agit d’une manière chaotique ce qui l’ancre davantage dans la position d’instabilité. Il faut alors beaucoup de courage, d’effort personnel et même de l’aide extérieure pour sortir de ce cercle vicieux.

Dans quelle mesure le manager peut-il être jugé responsable de ce phénomène en entreprise ?

Dans l’entreprise, chaque manager a sa part de responsabilité et je ferais la distinction entre le top management et le management de proximité qui peut à son tour être composé de plusieurs strates. La direction générale décide des grands axes stratégiques sur la base des informations provenant des différentes sources, dont le middle-management. Celui-ci a le rôle-clé dans la transmission des informations dans les deux sens à la verticale et aussi en transversale, mais également dans le relai des initiatives, des observations et dans l’application sur le terrain des décisions prises par la hiérarchie.

Il y a cependant une chose en commun qui est indispensable à tous ces chefs : ils doivent être exemplaires dans leur communication, les explications qu’ils fournissent sur les actions qu’ils mènent et dans les rapports avec des salariés pour instaurer et construire chaque jour le climat de confiance et de sécurité au sein de l’entreprise.

Quelles peuvent être les conséquences de ce sentiment sur le bien-être et sur la performance du collaborateur au travail ?

Quand le sentiment d’insécurité au travail s’installe, il sabote plusieurs facteurs de performance en même temps : tout d’abord, il provoque le désengagement par rapport aux objectifs à moyen et long termes et la démotivation qualitative à court terme. Les notions : fidélité et durabilité disparaissent des priorités. Ça, c’est le côté performance. Côté bien-être, c’est encore plus contrasté : comment pourrait-on parler du bien-être lorsque les conditions de base de sécurité ne sont pas réunies ? Et cela ne servirait à rien à aménager une belle cafétéria, un espace détente ou à créer un poste de « manager du bonheur » dont la mission consisterait à apaiser les réactions naturelles et compréhensibles des gens dans la situation d’insécurité. Les actions que je viens de citer à titre d’exemple peuvent constituer un plus, pendant qu’un bon management raisonnable et humain est un impératif.

Qu’est ce que vous proposez comme actions pour tenter de surmonter ces différentes craintes?

Personnellement, je suis partisane du retour aux grands fondamentaux classiques : le rétablissement des relations honnêtes à travers toutes les composantes de l’entreprise, la création d’une authentique charte des valeurs éthiques commune, et surtout l’application pratique de toutes ces belles déclarations : la rémunération juste et conforme aux contrats, la transparence des voies de carrière, l’équité de traitement des employés.

Souvent, les craintes se renforcent pendant une période de transition ou des grands changements organisationnels. L’entreprise doit donc prévoir dès le départ non seulement la bonne introduction et conduite de ces changements, mais aussi un accompagnement supplémentaire pour ceux parmi les collaborateurs qui auraient des difficultés particulières à affronter ce défi.

Je pense que nous avons beaucoup d’outils pour faire face efficacement au sentiment d’insécurité, et le plus important parmi eux c’est notre capacité d’explications rationnelles et notre bienveillance mutuelle.


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16 décembre 2019 Non classé0

L’interview exclusive avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2019/demasquer-manipulateur-entreprise/328043.html?fbclid=IwAR0IHJJIo7FS1PB5h89oBMp5Cxca3EC5YJVYSA2n8S_WQKjYXfaGaDZYbMQ

Comment détecter un manipulateur en milieu professionnel?

Avant de cibler particulièrement le milieu professionnel, j’aimerais d’abord définir la manipulation parce que les éléments de cette définition seront en même temps les critères de jugement des comportements. En bref, la manipulation est un mode de conduite visant à influencer les personnes et leurs décisions afin de les amener à agir d’une manière souhaitée et conforme aux intérêts du manipulateur, au détriment de leurs propres intérêts, et souvent en contradiction avec leurs propres valeurs. C’est une influence non éthique, à la différence de l’argumentation honnête. La différence entre les deux est extrêmement fine et parfois difficile à saisir car les méthodes sont quasiment les mêmes, sauf la motivation : celui qui veut convaincre respecte son interlocuteur, et celui qui manipule – le perçoit en tant qu’un élément dans son jeu.

Le plus souvent, nous sommes face à un manipulateur quand nous agissons sans qu’il nous donne l’information factuelle et complète pour prendre une décision consciente. Il exerce une pression émotionnelle, ment ou fournit les données partielles ou interprétées d’une façon tendancieuse. Souvent, il mène son jeu envers plusieurs personnes en même temps, en brouillant les pistes et en dressant les gens les uns contre les autres.

Quel est le risque de composer avec un tel profil ?

Le premier risque évident, c’est de prendre les décisions contraires à nos propres intérêts, avec parfois des conséquences lourdes à assumer : entamer un projet sur des fausses bases peut mener à l’échec, décider d’une intervention médicale inutile et périlleuse peut nous coûter la santé.

Un autre risque, c’est de défigurer les relations entre les gens et miner la cohésion d’un collectif, que ça soit professionnel (une équipe) ou personnel (une famille). Dans ce deuxième cas, c’est beaucoup plus grave et marque à vie les personnes qui en sont les victimes. Il faut alors des années de maturité et de travail conscient et intelligent sur soi-même pour le dépasser et ne pas transmettre ces modèles pathologiques à son entourage.

Un manipulateur expérimenté sait très bien masquer sa vraie nature et ça peut prendre un certain temps avant de nous rendre compte de ses intentions.

Enfin, en fréquentant une telle personne, nous risquons de devenir méfiants envers tout le monde, voire paranoïaque en cherchant le double fond dans tout ce que nous voyons. Rester conscient, sans être crédule, tout en accordant le bénéfice du doute dans les situations floues – c’est un vrai défi.

Pourriez-vous partager avec nous quelques astuces qui permettent de collaborer avec lui sachant qu’il s’agit d’une personne difficile à gérer en entreprise ?

Si un jour, nous nous rendons compte d’être en face d’un manipulateur, le plus important pour nous c’est de ne pas entrer dans son jeu. Parfois il aura des visées bien précises et ciblées, et parfois (dans les cas les plus extrêmes) ça peut être juste le jeu pour le jeu, le besoin de ressentir une forme d’ascendant sur les gens. Cela ne sert à rien non plus, de le confondre en mensonge et de prouver quoi ce ce soit. Ça ne va pas le changer et ça va nous prendre notre temps et notre énergie.

Le meilleur moyen de travailler avec une telle personne consiste à encadrer les contacts et les flux d’informations d’une manière stricte : la communication écrite et traçable, l’historique des contacts et des documents transmis, les impressions d’écrans pour les échanges instantanés. Toutes ces précautions sont nécessaires pour s’y référer en cas de doute.

Un autre point important, c’est de réduire les échanges aux faits, sans nous laisser attirer vers le côté social ou émotionnel naturellement présent dans les relations humaines, même en entreprise.

Et si le manager était un manipulateur? Qu’est ce que vous recommandiez dans ce cas ?

Si le responsable se révèle être un manipulateur, cela complique les choses dans la mesure où cela impacte son style de gestion des équipes. Le plus souvent, il sera l’adepte du vieux principe « Diviser pour mieux régner », avec une option supplémentaire de choisir un collaborateur pour un rôle du bouc émissaire, au cas où quelque chose tournerait mal.

Là aussi, la communication traçable et les échanges factuels seront nécessaires pour garantir le minimum de sécurité. Par contre, si la manipulation d’un manager devient vraiment nocive pour ceux qui en sont les victimes, il faudra en faire part aux responsables RH pour éviter l’enlisement dans des problèmes plus graves tels que le harcèlement moral, par exemple.

Si malgré ces précautions et démarches, la relation toxique perdure et produit des effets néfastes sur notre bien-être quotidien et notre santé, c’est peut-être le moment de chercher activement des nouveaux défis ? Bien entendu, en tant que décision mûrement réfléchie, avec une stratégie à la clé, et la conviction que le meilleur est à venir.


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13 novembre 2019 Non classé0

L’intervew exclusive avec coach Malgorzata Saadani pour La Vie Eco:

«La violence existe quand les relations interpersonnelles sont bloquées par l’incompréhension mutuelle»

La violence verbale est courante en entreprise. Comment se caractérise t-elle ? Quand peut-on parler de violence ?

La violence tout court, y compris la violence verbale peut être directe et affichée, et dans ce cas assez claire à identifier (les cris, les gestes, les comportements) et celle qui ne dit pas son nom ouvertement : une méchanceté froide et sournoise derrière les sourires de façade. Ce deuxième type de violence est beaucoup plus difficile à détecter et à contrecarrer parce qu’elle se dissimule derrière la communication suggestive, accusatrice et stigmatisante qu’il faut savoir interpréter.

A mon avis, on peut parler de violence quand les relations entre les personnes sont bloquées par l’incompréhension mutuelle qui aboutit sur les échanges émotionnels : les reproches non factuelles, avec le ton de voix désagréable et les insultes.

Quel est le type de violence le plus répandu ?

Celui qui est le plus courant, c’est celui qui est le plus visible (ou plutôt audible) : les engueulades dégradantes qui remplacent la critique constructive ou le simple recadrage factuel. En crescendo, cette violence peut mener aux insultes et aux disputes, voire même aux actes de violence physique pour les personnes à tempérament chaud qui ont du mal à exprimer leurs émotions autrement ou qui ont des modèles sociaux perturbés par leur historique personnel.

Quels sont les facteurs qui la déclenchent ?

Pour déclencher les échanges violents, il suffit parfois un simple malentendu ou un événement extérieur qui perturbe le ou les interlocuteurs. En milieu professionnel, le facteur déclencheur est souvent la pression du résultat, le non-sérieux des partenaires, les erreurs et le manque d’assiduité chez les collaborateurs – les raisons sont nombreuses à l’infini, tout comme les situations et les contextes.

C’est qui est important à savoir, c’est qu’on ne peut pas ignorer la sphère émotionnelle sous prétexte qu’on est au travail. Disons-le clairement : les émotions y existent. Les identifier et les gérer est absolument nécessaire pour créer un cadre professionnel équilibré et contribuer à l’atteinte des objectifs en business.

Est-elle répandue dans certains métiers ou domaines d’activité ?

Je ne crois pas que la violence épargne ou vise certains secteurs en particulier, mais sa forme sera certainement différente dans les différents milieux socioprofessionnels : avec des « gants » ou directe, courtoise ou grossière. Je dirais donc qu’il n’y a pas de domaine qui aurait l’exclusivité des comportements ou des échanges violents. Par contre, il y a certainement les environnements (secteurs d’activité) où les échanges « musclés » sont moins étonnants qu’ailleurs. Un autre facteur c’est le contexte culturel géographique, et enfin le paramètre de caractère et de sensibilité individuelle.

Comment faire de la prévention et quel est le rôle des RH dans ces cas ?

Prévenir la violence verbale c’est s’éduquer et s’exercer à la communication factuelle et surtout faire le travail de l’auto-diagnostic en matière des valeurs et des émotions car les échanges et les comportements les plus violents sont la suite logique de la non maîtrise émotionnelle déclenchée par le non respect de nos valeurs fondamentales.

Le rôle du département RH est donc crucial pour prévenir, identifier et solutionner efficacement les situations à risque.

Dans le volet de la prévention, plusieurs actions peuvent être entamées : l’établissement d’une charte des valeurs de l’entreprise, la création des instances internes de règlement des conflits, les « gardes d’écoute » régulières pour que les collaborateurs et les managers puissent parler de leurs difficultés relationnelles, les formations en communication et l’auto-coscience pour que les gens comprennent comment gérer les différences et les conflits qui en résultent.

Pour identifier les situations existantes, les RH recueillent tout naturellement les échos des esclandres ou les plaintes d’une telle ou telle personne s’estimant lésée ou insultée. Il faut toujours rester réceptif et attentif à ce type d’informations, surtout lorsqu’elles sont répétitives et indiquent un problème comportemental venant d’une personne en particulier. Ceci étant, parfois le problème ne vient pas de la mauvaise foi de la personne « inculpée » mais juste des modèles relationnels perturbés.

Enfin, pour solutionner les conflits, les responsables RH doivent maîtriser eux-mêmes les techniques de cadrage émotionnel et les règles de la médiation professionnelle, ou au moins savoir à quel intervenant ou spécialiste faire appel pour résoudre les situations les plus délicates ou les plus pesantes pour l’entreprise.

Les techniques d’expression forte et directe tout en restant acceptable, les techniques de l’auto-maîtrise et les techniques d’argumentation figurent parmi les compétences personnelles qu’on peut développer très efficacement grâce aux formations spécialisées ou des séances de coaching visant le développement personnel. En parler ouvertement et sans tabous sera donc toujours le premier pas dans la bonne direction, avec comme objectif principal le bon climat de travail et l’atteinte des objectifs business par l’entreprise dans son ensemble.


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30 septembre 2019 Non classé0

L’interview exclusive avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2019/influenceurs-annoncent-fin-publicite-traditionnelle/323580.html

On parle de plus en plus du métier d’influenceur. De quoi s’agit-il au juste ?

A mon avis, il serait peut-être plus adéquat de parler d’un statut plutôt que d’un métier. Comme son nom l’indique, il s’agit d’une personne physique qui a la capacité d’influencer les opinions et les comportements des autres, notamment des fans qui suivent ses activités, ses conseils et ses prises de positions. Je appellerais ce phénomène le marketing de « proximité » aussi bien en faveur de la propagation des idées (bienfaisance, lancement d’alertes, trend-setting) qu’en recommandation des produits et services à caractère typiquement commercial.

Concrètement, comment devenir influenceur et quelles compétences faut-il avoir pour réussir dans cette profession ?

La première compétence ou un trait de personnalité si l’on préfère, est la facilité de communiquer avec le public, voire même exhiber sa vie sous différents aspects en offrant un exemple à suivre. Bien sûr, la connaissance des outils techniques, en particulier des réseaux sociaux, et des règles de la nétiquette et du networking sont aussi indispensables. Tout comme un certain leadership et le charisme personnel.

Quelles sont les erreurs qu’un influenceur doit éviter pour ne pas perdre en terme de crédibilité ?

Être crédible, c’est être authentique, avoir une ligne de conduite claire et plus ou moins stable, un domaine de prédilection où l’on peut construire son image qui attire et encourage les followers. L’erreur tactique serait p.ex. d’acheter des likes et les faire valoir en tant que les vrais followers. Et puis, il n’y rien de mieux pour un influenceur en herbe que l’expérience vécue avec l’attention et l’humilité pour pouvoir ensuite la partager et attirer les followers qui y trouveront l’inspiration précieuse.

Côté entreprise, on remarque que les managers font appel à des influenceurs pour promouvoir leurs marques. Que pensez-vous de cette stratégie ?

Le marketing est un domaine qui a tout naturellement intégré ces nouveaux moyens de promotion et de vente pour améliorer ses résultats et rester toujours en phase avec les nouvelles générations du public. Bien entendu, sans laisser tomber ni le public « ancien », ni les canaux traditionnels. C’est un très bel exemple de la force d’adaptation aux nouvelles réalités qui doit inspirer toute conduite de changement, quel que soit le secteur.

A votre avis, une telle démarche ne risque-t-elle pas d’annoncer la fin de la publicité traditionnelle?

Dans l’absolu, on parcourant l’histoire du marketing nous pouvons dire avec certitude que le commerce et ses techniques ont toujours existé et travaillé pour attirer et fidéliser le client. Depuis le troc préhistorique jusqu’à l’arrivée des neurosciences notre cerveau répond aux mêmes stimulus emballés avec plus ou moins de finesse. Par contre, au fil des siècles et surtout des dernières décennies, les moyens techniques de le faire ont tellement évolué qu’il serait aujourd’hui difficile de vendre sans la mise à jour continue des moyens technologiques et sans tenir compte des évolutions sociologiques. Pour cela, je pense que l’existence des influenceurs complète naturellement la panoplie des moyens de communication. Donc chaque entreprise qui se projette dans l’avenir doit décider pour soi-même d’équilibre entre les différents canaux de sa communication.

Quelles sont les limites de cette pratique ?

La première contrainte qui me vient à l’esprit est l’équipement technologique du public ciblé par ce type de communication : si le réseau de transmissions n’est pas assez performant ou si les clients potentiels ne sont pas équipés en matériel, on ne peut pas être efficace en tant qu’influenceur à distance. La deuxième contrainte relève du niveau d’instruction et de maîtrise technologique chez le public. Et enfin, en troisième position, il y a bien sûr l’originalité de l’influenceur lui-même (ou elle-même) qui doit avoir des arguments qui attirent des followers : l’expertise, l’image personnelle reconnue, la rareté ou autre chose qui fait sa « valeur ajoutée » et qui attire les gens.

Aujourd’hui les entreprises ne veulent plus sponsoriser les personnes se présentant en tant qu’influenceurs sur la simple base du nombre de followers de leurs profils sur les réseaux sociaux. Ce sont les idées conductrices et l’ajustement du contenu aux besoins de l’entreprise, doublés de l’échelle de l’activité de l’influenceur qui décideront de son « utilité » pour les besoins de la communication professionnelle ou institutionnelle.


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16 septembre 2019 Non classé0
Et chez vous, est-ce que le bon sens trouve sa place au quotidien? Je partage mes observations dans l’interview exclusive pour Le Matin: https://lematin.ma/journal/2019/sens-facteur-indispensable-reussite/322782.html

Qu’appelle-t-on la notion de bon sens en milieu professionnel ? Quelles en sont les composantes ?

Le bon sens, aussi bien dans la vie de tous les jours qu’en entreprise, est aujourd’hui une denrée de plus en plus rare, pourtant indispensable dans les situations de prise de décisions et pour solutionner les problèmes de tout genre. Je le définirais comme un état d’esprit rationnel et averti, et aussi une manière d’agir qui se recentre sur l’essentiel et sur la simplification.

Dans la réalité de plus en plus procédurale qui dilue la responsabilité personnelle en la rejetant sur « le système », « les directives » ou encore sur les règles tacites de la pratique, chacun de nous a déjà affronté une situation où une simple analyse logique et la déduction basée sur le bon sens pourraient faciliter l’interprétation de l’existant et débloquer les choses.

Au-delà des difficultés factuelles, le manque de bon sens peut également compliquer le relationnel, par le débordement des émotions et leur prédominance dans les situation de crise, au détriment des données évidentes.

Quels sont les apports de cette notion aux relations professionnels et au bon déroulement du travail ?

Le bon sens est une vraie qualité et une compétence personnelle. Il permet de trouver les solutions les plus efficaces et les plus évidentes là où les cabinets en consulting de renom et les études scientifiques laborieuses sont certes très consciencieux, mais souvent en décalage avec la vie réelle et le cœur profond du problème traité. Évidemment, il ne s’agit absolument pas d’abandonner les recherches sophistiquées ou de nier la valeur ajoutée des experts. Par contre, ils gagneraient davantage en efficacité en renouant avec les fondamentaux tels que le bon sens. D’ailleurs, la tendance à s’en servir pour mieux gérer est nettement visible dans l’avant-garde du domaine RH et dans le service public où on a bien compris que toute complication inutile est un facteur de la contre-performance générale.

Qu’est ce qui en empêcherait de favoriser cette notion en entreprise ?

Je pense que particulièrement dans ce cas, rien n’empêche la pratique du bon sens. Vraiment rien. C’est une compétence personnelle indépendante du niveau d’instruction scolaire ou de l’appartenance sociale. Sa seule variable peut être liée au caractère intrinsèque de chacun et à son expérience aussi bien professionnelle que celle de la vie. Dans ce cas, il faudra tenir compte du facteur temps/âge.

Pour réussir dans cette démarche, il faut d’abord gagner l’adhésion des collaborateurs. Comment?

Si nous considérons le bon sens plutôt comme une posture (et certainement pas encore une nouvelle procédure à implémenter!), il est relativement facile d’y encourager les collaborateurs : il suffit de leur montrer la voie dans la pratique, en commençant par soi-même. D’où le rôle déterminant du management pour la réussite de cette transition. La situation la plus naturelle pour débuter son application c’est p.ex. la conduite des réunions.

Si malgré ça, certains parmi les collaborateurs sont attachés aux habitudes des choses compliquées, le manager – comme pour toute conduite du changement – doit passer à la démarche explicative : directe, indiquant les objectifs clairs, le rôle de chacun et les avantages d’y adhérer. Le plus important, c’est d’introduire cette logique au sein de toute la structure pour que les méthodes de travail souhaitées soient cohérentes pour l’ensemble des collaborateurs.

Vos recommandations

La notion du bon sens se trouve à l’opposé de la culture des choses volontairement compliquées au point que plus personne ne les comprend vraiment. Hélas, les choses d’apparence compliquées paraissent souvent très attirantes et sont présentées dans les « emballages » sophistiquées. D’où la peur naturelle de paraître simpliste voire incompétent, la peur de se décrédibiliser en tant qu’expert si on se sert ouvertement de son bon sens. Pourtant, cette attitude a toute sa place dans l’entreprise et à mon avis, il faut le mettre plus à l’honneur pour pleinement bénéficier de ses bienfaits.

Malgorzata Saadani

Coach International ICC


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24 mai 2019 Non classé0

L’interview exclusive avec coach Malgorzata Saadani pour le Matin : le dossier spécial consacré au management de la jeune génération

https://lematin.ma/journal/2019/fideliser-jeunes-talents-nouveau-defi-managers/315827.html?fbclid=IwAR2Nt5CVwj1scgHueA_3PrgGL3fuwAM2LSaOb6OFdaU1b35IqAdCJfarewI

Les jeunes actifs ont la réputation aujourd’hui d’être virevoltants et de ne pas s’attacher aux entreprises. Le sont-ils réellement? Si oui, pourquoi à votre avis ?

Si nous parlons des jeunes de 20-25 ans, fraîchement diplômes ou juste à la recherche des premières expériences professionnelles – effectivement nous sommes face à une toute nouvelle génération qui est le fruit de l’éducation familiale et scolaire de ses parents et de ses professeurs des écoles. Ont-ils été instruits dans le respect du travail assidu et bien fini ? Ont-ils constaté par leurs yeux d’enfants ou adolescents que l’effort personnel est apprécié et justement rétribué ? Ont-ils compris qu’en contre-partie des droits, chacun de nous a également les devoirs à remplir ? Si les réponses à ces questions ne sont pas affirmatives, nous tenons la première raison de l’instabilité de la jeune génération face au monde professionnel.

Une autre raison, c’est une échelle des priorités personnelles dans la vie qui est construite chez eux selon d’autres critères : l’équilibre et le bien-être individuel mis en avant, l’écologie et l’ouverture envers les changements fréquents. Dans ce tableau, la carrière est aussi importante mais relative, et sa place n’est plus au premier plan. Bien entendu, les gens établissent leur propre ordre des priorités où la place et le poids de chaque élément varie, mais pour les besoins d’analyse nous généralisons et parlons de grandes tendances.

Et enfin, comment s’attacher durablement et sincèrement à une entreprise dans le cas où celle-ci manquerait de respect envers ses jeunes recrues, en les embauchant sous les contrats précaires ou sous-payés, ou les stages à l’infini, sans leur offrir une réelle perspective d’avenir ? Alors les éternels stagiaires ne se laissent pas faire et deviennent imprévisibles, ce qui provoque les démissions inopinées et un turnover permanent – un vrai cauchemar pour les entreprises qui ont besoin de fidéliser les compétences pour pouvoir assumer leur croissance.

Leur instabilité peut-elle impacter les autres collaborateurs ? Si oui, comment éviter cette mauvaise influence ?

Certainement, quand une partie des collaborateurs n’adhère pas aux mêmes valeurs ou quand elle cultive un peu trop l’individualisme – ça mine la cohésion des équipes et l’efficacité économique finale. Les gens considérés comme stables n’aiment pas être les « gentils de service » et travailler à la place des autres, d’où le risque de tensions.

Les deux menaces majeures sont : le relâchement général (nivellement de tout le monde vers le bas) et les conflits personnels sur le fond du désaccord sur la vision du travail. Pour les éviter, les managers doivent être vigilants par rapport à cette question générationnelle, c’est-à-dire prévenir les problèmes, suivre l’intégration des bonnes règles et leur application dans la pratique, et recadrer si c’est nécessaire. Pour la partie prévention, il y a le processus de recrutement professionnel qui permet d’engager les candidats le plus en phase avec la culture de l’entreprise, ainsi que leur bonne introduction à travers p.ex. les formations d’ajustement, les teambuildings et les activités sociales.

Comment « fidéliser » ces jeunes ?

Je pense que les moyens de fidéliser tout profil de personne correspondent aux mêmes critères, quelle que soit la génération. S’intéresser véritablement à elle, établir un dialogue intelligent pour découvrir ses sensibilités et leviers de motivation personnelle, lui proposer des solutions et de l’aide pour apprendre ce dont elle a besoin. Traiter correctement : témoigner du respect, montrer la reconnaissance des efforts, rémunérer d’une manière juste et équitable, tracer une voie de progression, favoriser une stabilité… En un mot : créer un vrai rapport gagnant-gagnant.

Pour les managers-perfectionnistes il y a aussi la possibilité de rajouter des petits détails extra qui sont proches au cœur de ces jeunes : aménager les espaces de travail modernes et moins formels, offrir la possibilité d’effectuer une partie du travail à domicile, soutenir la pratique sportive, touristique ou culturelle, proposer à la cantine les menus variés y compris végétariens etc.

Quel mode de management faut-il adopter avec eux ?

Je pense qu’il faut surtout rester raisonnable et ouvert d’esprit, sans préjugés ni certitudes liées à l’ancienneté. J’éviterai d’énumérer les styles académiques (directif, participatif etc.) parce qu’à vrai dire aucun d’eux n’est une panacée à lui tout seul. Il faut observer et réagir en fonction des situations et de la composition des équipes hétéroclites. Et surtout se donner le temps de les connaître pour bien les gérer. Ici, il y a une grande responsabilité du management de proximité qui doit être mature intellectuellement et apte à admettre la différence. Aussi le top management doit en être conscient et chercher les solutions de concert avec le middle management, au lieu de le presser pour obtenir les résultats chiffrés sans nécessairement lui donner les moyens humains pour y arriver.

Le fait est que ces jeunes représentent l’avenir. C’est une vérité générationnelle dont il faut être conscient pour réussir le passage de témoin en entreprise. Faut-il encore se rappeler que les « anciens » d’aujourd’hui ont bien été « le jeunes » autrefois…

Est-ce que l’entrepreneuriat sied mieux à ce genre de profil ?

Effectivement, parfois ça peut être une solution, mais pas toujours. S’établir à son propre compte exige beaucoup de détermination et de discipline, souvent des sacrifices et certainement la journée remplie bien au-delà des horaires de travail salarié. En outre, faire ses premiers pas dans une entreprise déjà établie et bien organisée permet de mieux apprendre, de se faire connaître et étoffer son nouveau réseau relationnel. En même temps, si la jeune personne est passionnée, déterminée, compétente – elle a toutes ses chances pour réussir sans être obligée de passer par la case salariale.

En somme, je pense que c’est plus une question de personnalité et de compétences réelles que de génération à laquelle on appartient.

Malgorzata Saadani

Coach International ICC


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