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24 septembre 2018 Non classé0

Interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/bureau-faut-se-donner-temps-necessaire-prise-main-fonctions-dactualites/300344.html

Selon un sondage que nous venons de réaliser sur la page Facebook « LE MATIN Emploi », la majorité des participants ne sont pas contents de reprendre le chemin du bureau. Comment expliquer cela ?

Le résultat de votre sondage n’est pas une surprise. Mais j’éviterais les interprétations trop simples ou généralistes parce que chaque personne a des raisons différentes à ce ressenti ; son intensité et sa durée sont aussi variables. Pour commencer, dans l’imaginaire collectif les vacances sont un synonyme de liberté et des plaisirs, de l’absence des contraintes habituelles liées le plus souvent au travail. On y rêve tout naturellement pendant des mois avant d’y aller. Donc, de retour il faut faire le deuil de cette période d’insouciance terminée. Par contre, le blues des vacances commence à être plus sérieux quand il se prolonge et lorsqu’il est révélateur d’un vrai mal-être au travail dû à une mauvaise ambiance, au manque des perspectives de l’évolution de carrière, aux conflits personnels, à la non reconnaissance des efforts ou encore à une rémunération frustrante.

En dernier lieu, je citerais la cause la plus profonde : la culture sociétale du non travail qui érige en exemple à suivre les postures oisives, passives et parasites. Malheureusement, ce genre d’anti-modèle est assez fréquent, et en partie provoqué par le manque d’espoir et de relation cause-effet entre l’effort fourni et l’amélioration effective des conditions de vie. Alors les gens se disent : à quoi bon ? – et considèrent le simple fait de travailler comme une punition injuste. De retour des vacances, ce sentiment croît encore.

Quels moyens se donner pour mieux vivre la reprise du travail ?

Comme le disent les médecins, la prévention est le meilleur traitement. Donc pour vivre la reprise le mieux possible, il faut la préparer avant les vacances : ne pas laisser les dossiers en souffrance, anticiper leur évolution, informer les clients sur la durée de l’absence. Le mieux, c’est de rentrer des vacances chez soi 1-2 journées avant le retour au travail, retrouver ses repères quotidiens.

Une fois au bureau, se donner le temps nécessaire (p.ex. une demie journée pour la prise en main des fonctions et d’actualités, la lecture du courrier et le briefing avec les collègues remplaçants.

C’est le moment où la capacité de prioriser et d’organiser son planning surchargé devient une nécessité absolue. Sans cela, on est à la merci des appels incessants et des dossiers bâclés.

Pour éviter la frustration, il est aussi utile d’avoir un autre break en perspective, ne serait-ce qu’un week-end ou les vacances de fin d’année, pour avoir une perspective attirante et une récompense en vue pour tous les efforts actuels.

Quelles sont les erreurs à éviter dans cette phase ?

L’erreur la plus fréquente est de se précipiter d’une manière chaotique dans tous les sens, en pensant rattraper le retard à une vitesse grand V, avec comme résultat la nervosité et l’épuisement rapide, doublés du risque d’erreurs.

Une autre chose à éviter c’est d’être négativiste et de se plaindre de tout et à qui veut l’entendre. Ça n’a jamais accéléré quoi que ce soit, et l’effet de la déprime est contagieux.

Quelle est la durée idéale du congé et comment s’y organiser pour se reposer sans pour autant s’habituer au repos ?

Je pense que cette durée, quoi qu’individuelle, peut osciller d’une manière optimale autour de 2 semaines à condition de bien les utiliser : se déconnecter vraiment (dans la mesure du possible), faire ce qui nous fait du bien et se permettre les plaisirs simples : du repos (actif ou plat) et les contacts avec des gens agréables. Voyager dans les embouteillages, aller dans les plages surpeuplées et faire les devoirs sociétaux des rencontres forcées ne va certainement pas nous rebooster !

Cette durée peut paraître courte, mais elle est vraiment suffisante et en plus, ne génère pas l’accumulation des dossiers en absence. Mieux vaut partir en vacances plus courtes mais deux fois, plutôt que de s’absenter pendant un mois entier et attendre un an pour une autre occasion d’évasion.

Côté management, comment faciliter le retour des collaborateurs et les motiver?

L’essentiel c’est de bien organiser le travail des équipes avant, pendant et après les vacances afin d’éviter les absences collectives, les piles des dossiers en souffrance et les tensions qu’ils peuvent générer. Pour motiver ceux qui reviennent, le manager doit surtout veiller à une bonne ambiance, communiquer sur les objectifs et les perspectives d’avancement, reconnaître les efforts et traiter ses collaborateurs d’une manière équitable. En d’autres termes : leur donner une sincère envie de travailler.

Malgorzata Saadani

Coach international ICC


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8 juillet 2018 Non classé0

Intervew avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/attention-suffisance-vrai-defaut-corriger/296652.html

Tout comme le manque de confiance en soi, la suffisance est une attitude très fréquente en milieu professionnel. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Certainement. A l’opposé du manque de confiance en soi, la suffisance est un vrai défaut qui peut mener à des situations fâcheuses. Cet excès de confiance en soi mal placée, voire même une attitude orgueilleuse et dédaigneuse apparaissent lorsque la personne perd l’habitude saine de remettre en question ses certitudes (à ne pas confondre avec le doute et l’hésitation). De là, elle ne mesure pas les risques et fonce la tête baissée vers la direction qui lui semble être la seule juste.

Concrètement, quels sont les traits de caractère de ce type de profil ?

La suffisance concerne le plus souvent deux catégories de personnes : soit inexpérimentées et donc inconscientes de leurs lacunes, soit très expérimentées qui estiment avoir déjà tout vu et tout vécu et qui n’admettent pas qu’elles peuvent être encore surprises par la vie. Dans les deux cas, ce profil est très sûr de soi et de ses décisions qui peuvent s’avérer erronées par manque de concertation et d’écoute.

Aujourd’hui le développement de cette dérive est très encouragé par tout type de discours dits « de motivation » qui poussent les gens à croire à fond en leurs idées et à les réaliser à n’importe quel prix, sans y poser un regard critique rationnel, ni observer ou écouter autour de soi. On leur dit qu’il n’y a que la volonté qui compte. C’est vrai que le volontarisme et l’obstination sont nécessaires pour persévérer et réussir mais l’analyse des risques et l’honnêteté intellectuelle existent aussi et méritent d’être pris en compte.

Personnellement, je pense que les extrêmes ne sont bons ni dans un sens, ni dans l’autre.

Dans quelle mesure la suffisance nuit-elle aux relations professionnelles et à la cohésion de l’équipe ?

Je viens d’évoquer le manque de dialogue et la sourde oreille à l’argumentation. Y a-t-il quelque chose de pire pour la cohésion de l’équipe ? Dans la version « optimiste » le collaborateur suffisant sera compétent et donc commettra rarement des erreurs. Par contre, s’il s’agit de quelqu’un qui manque d’éléments de jugement ou de compétences – l’échec est au rendez-vous. Le pire, c’est que la personne trop confiante en elle-même n’en tirera même pas d’enseignements parce que dans son monde elle ne se trompe pas, et elle cherchera des fautifs sur qui rejeter son propre échec.

Côtoyer un tel profil est frustrant surtout pour ceux dont les connaissances et l’expérience sont supérieurs, et qui doivent assister impuissants à une décision lourde de conséquences qu’ils voyaient arriver inévitablement.

Dans son aspect purement humain, même si la personne suffisante a raison, sa manière de faire est irritante pour les collègues. Ils ne l’apprécient pas et font parfois de la résistance par pure envie de la contredire ou de lui mettre les bâtons dans les roues.

Comment composer avec ce type de profil ?

En un mot – c’est compliqué. Et dépend du profil de la personne trop confiante en elle-même. Si c’est un jeune collaborateur juste inconscient de ses lacunes – il suffit de le recadrer doucement sur le plan comportemental et de vérifier les faits qu’il avance pour ne pas se laisser induire en erreur par un élément d’information biaisé.

Si c’est un responsable – la situation est plus délicate parce qu’une décision prise par lui aura un impact sur toute l’équipe et sur l’entreprise. Si on voit une erreur d’appréciation évidente, il faut faire tout pour exposer ses arguments et essayer de convaincre.

Comment le recadrer sans le blesser ?

Indépendamment du profil et des sensibilités, il faut être fin diplomate et ferme en même temps. D’ailleurs, le recadrage l’est toujours quelle qu’en soit la raison ! Dans la situation qui nous intéresse, le plus difficile serait d’assister impuissant à un échec prévisible qui aurait pu être évité à condition de se poser des bonnes questions.


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3 juillet 2018 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/management-rime-neurosciences/296174.html

Comment définir le neuromanagement ? Quelle différence y a-t-il entre ce type de management et le management classique?

Le nom du neuromanagement vient du rapprochement entre les neurosciences et le management. Pour ma part, je suis assez prudente pour porter le jugement sur la pertinence de son appellation en tant que nouveauté puisqu’en y regardant de plus près, nous pouvons constater certaines techniques et modèles déjà existants auparavant.

L’essor spectaculaire des recherches dans ce domaine avait notamment donné naissance à la PNL (programmation neurolinguistique) qui a connu un grand succès auprès des entreprises, puis a démontré aussi ses limites au point que sa seule évocation suscite actuellement au mieux la méfiance, voire la moquerie. Voilà ce qui arrive lorsqu’une technique est commercialisée à excès auprès des personnes qui ne sont ni humainement ni intellectuellement prêtes à en prendre la juste mesure.

Par contre, si nous parlons du « management classique » tel que exercé depuis la nuit des temps par l’Humanité, nous y trouveront toutes ces techniques étudiées et décrites actuellement, dans leurs contextes historiques et culturels variés, appliquées peut-être d’une manière intuitive, mais toujours efficaces car correspondant à la nature humaine.

Quels sont les apports du neuromanagement aussi bien pour le collaborateur que pour l’entreprise ?

Les neurosciences appliquées dans le monde professionnel se concentrent sur le relationnel humain aussi bien en interne qu’en externe. Dans le premier cas, le neuromanagement soutient entre autres la communication efficace au sein des équipes, la motivation des collaborateurs et leur performance. Dans les contacts externes, les neurosciences sont au service de la gestion de la clientèle et du marketing bien ciblé et adapté aux différents profils des clients.

Quels sont les outils de ce type de management?

Les outils du neuromanagement aident à formuler les objectifs et les remarques d’une manière positive, à explorer les ressources personnelles et collectives nécessaires et à développer l’intelligence sociale et émotionnelle dans le but de mieux comprendre les gens (collègues, chef, clients) et d’adapter son comportement en vue d’une meilleure compréhension mutuelle.

Parmi les outils les plus fréquents, nous pouvons citer p.ex. la technique du recadrage, l’établissement de la ligne du temps, ou les ancrages. Le recadrage contextuel permet soit de porter un regard neuf et détaché sur une situation, soit d’analyser l’attitude engagée sous les différentes perspectives des parties concernées. Dresser la ligne du temps aide la planification stratégique et son séquencement pour une meilleure organisation et une vision précise des objectifs. Enfin, les ancrages positifs servent le renforcement de la confiance en soi et la création des connexions émotionnelles positives chez les clients.

L’un des principes de base du neuromanagement est de libérer le potentiel de chacun. Qu’est-ce que vous pouvez nous dire sur ce volet ?

Effectivement, les neurosciences ont un indiscutable effet d’apport de connaissance de soi. Si le manager est suffisamment mature pour aborder ces techniques en toute objectivité, non seulement il va approfondir et explorer ses propres compétences, mais il va également acquérir la capacité d’observer les autres pour mieux les connaître, accompagner et aider à prendre conscience de leurs potentiels.

Qu’en est-il des limites ?

Comme je l’ai évoqué au début de notre entretien, la mauvaise popularisation des neurosciences a porté un certain préjudice à l’image de ces techniques, pourtant très efficaces et pas trop difficiles à utiliser. Le principal problème, c’est de préserver l’authenticité relationnelle parce que l’application « technique » des outils se sent et se voit, particulièrement au sein d’un collectif averti, où tout le monde ou presque a des notions en PNL.

Un autre piège à éviter est celui d’une tentation de manipuler, surtout si la personne concernée est expérimentée, observatrice et si elle a un haut niveau d’intelligence relationnelle et de conscience de soi-même.


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24 juin 2018 Non classé0

La contribution de coach Malgorzata Saadani au dossier thématique du Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/schizophrenie-devient-phenome-managerial/295691.html

Qu’est-ce qu’un manager schizophrène selon vous ?

Pour bien commencer, j’aimerais faire clairement la distinction entre la schizophrénie en tant que l’affection de la santé du point de vue strictement médical et certains comportements parfois exacerbés qui restent quand même dans une large moyenne de normalité tout en étant difficiles à supporter par l’entourage.

Aujourd’hui le terme « schizophrène » est usé et abusé là où l’on veut désigner quelqu’un d’incohérent, pénible, versatile, instable. Ça peut paraître juste une nuance linguistique, mais à mon avis elle est importante à souligner pour faire la part des choses. Tout simplement parce que nous n’avons pas les mêmes exigences envers une personne malade (et qui fournit parfois des grands efforts pour s’intégrer) et envers une personne caractérielle ou mal éduquée qui en toute conscience impose ses humeurs aux autres.

Comment se manifeste cette schizophrénie dans l’exercice de ses fonctions ?

SI nous faisons un parallèle simplifié avec les symptômes de la maladie, un manager dit « schizophrène » est une personne globalement instable : multi-facettes, tantôt lucide et plaisante, tantôt déconnectée de la réalité, souvent contradictoire dans ses actes et ses paroles, suspicieuse, constamment à la recherche de complots et d’ennemis. Bref, une personne dont on a du mal à deviner les réactions conformes aux attentes sociales.

Comment un collaborateur est-il sensé se comporter face à un manager schizophrène ?

Déjà, est-ce qu’un collaborateur est sensé avoir les compétences pour diagnostiquer le désordre psychique chez son chef ou chez un collègue ? Bien sûr que non. Pire, s’il est animé des bonnes intentions et veut aider un tel cas, il peut se faire mal à soi-même, sans pour autant aider l’autre. Ne parlons même pas des ceux qui aggravent la situation de la personne perturbée en s’improvisant thérapeutes (p.ex. certains coachs non diplômés en psychiatrie qui se lancent dans les « soins faits maison » et provoquent ainsi l’accumulation des problèmes chez le coaché, au lieu de l’adresser directement à un médecin).

Face à un manager dit « schizophrène », un collaborateur adoptera la même posture qu’un membre de la famille de quelqu’un de malade : il essaiera de garder le cap dans la mesure du possible, c’est-à-dire il fera son job sans entrer dans un jeu de rôles pathologique.

Et s’il a des observations concrètes relatives au travail ou au comportement d’un manager instable, le collaborateur peut le signaler aux responsables compétents de sa structure : soit le département RH, soit la direction de l’entreprise. Dans un tel cas, il est très important de parler des faits et ne pas se laisser emporter par les émotions.

Le collaborateur ne risque-t-il pas lui-même de devenir schizo ?

Peut-être pas dans le sens propre du terme, mais son comportement et son mode de réflexion peuvent être impactés à force de cette fréquentation, particulièrement lorsqu’elle est de longue durée. C’est un risque d’une certaine contagion comportementale et intellectuelle, surtout si le manager a un pouvoir important sur ses collaborateurs : l’attribution des primes, l’évaluation annuelle, ou encore si c’est une figure influente ou s’il a un ascendant personnel sur les gens de par son charisme ou à force de les manipuler habilement. Dans ces situations, les collaborateurs seront naturellement incités de correspondre à ses attentes pour lui plaire. Si ces « arrangements » avec les règles de conduite normales sont trop exagérés et prolongés, il y a effectivement un risque qu’ils remplacent la vraie norme et entraînent le collaborateur vers le relationnel biaisé qu’il va ensuite inconsciemment calquer dans ses comportements au-delà du contexte initial.


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17 juin 2018 Non classé0

Interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/loyaute-importance-cohesion-dequipe/295197.html

Quelle est l’importance de la loyauté en milieu professionnel?

Je pense que la loyauté est le fondement même de tout engagement, aussi bien professionnel que personnel. La loyauté entendue en tant que fidélité aux principes communs et la solidarité face à tout type de situations, dans le respect de la parole donnée. C’est la loyauté qui crée la cohésion des équipes et permet d’optimiser les ressources sur le chemin de la performance collective. Les gens qui sont sûrs de pouvoir compter les uns sur les autres agissent avec plus d’audace et dépassent les résultats espérés.

Concrètement, comment cette loyauté se traduit-elle en entreprise?

Vous avez certainement lu ou entendu parler d’un ouvrage intitulé « L’art de la guerre » de Sun Tzu qui est un grand classique de la stratégie appliquée. Ce traité ancien, aussi bien philosophique que pratique, est aujourd’hui un must have de chaque manager en charge d’un collectif humain. Si je l’évoque dans notre contexte, c’est parce que la loyauté telle que souhaitée en entreprise se réfère à une forme de fratrie d’armes : avoir un objectif commun, respecter les règlements, s’engager à fond sur la partie confiée, avoir confiance en collègues et en chef, transmettre et recevoir les renseignements précis, pouvoir se lancer en avant en sachant que derrière il y a toute une équipe de soutien et de logistique… La loyauté y joue un rôle central et incontournable, tout comme en entreprise.

Quelles actions envisager pour pousser les collaborateurs à agir avec loyauté et s’inscrire dans la dynamique de l’équipe? ?

Pour bien commencer et faciliter la tâche, il est important d’expliquer les règles de conduite dès l’embauche des nouveaux collaborateurs.

Ensuite, leur donner l’exemple de l’engagement et de la sincérité, annoncer les objectifs clairement et d’une manière simple qui permet à chacun de se repérer et de visualiser sa place et son rôle au sein de l’équipe et de l’entreprise. Aussi, il faut rester vigilant et repérer les agissements déloyaux, et les recadrer.

La composition des équipes évolue naturellement : des nouveaux éléments arrivent, les autres sont promus ou changent de département, certains partent à la retraite ou poursuivent leur carrière ailleurs. La cohésion et l’entente n’est donc jamais figée. Comme une relation amicale ou familiale, elle a besoin d’être cultivée et entretenue en permanence, notamment grâce aux teambuildings, aux séminaires des compétences personnelles et autres événements qui permettent aux gens de mieux se connaître, apprécier et se faire confiance mutuellement.

Comment agir avec un collaborateur qui perd la confiance en son manager ?

A mon avis, si un tel cas se produit, il faut s’intéresser à cette relation dans son ensemble (les deux personnes concernées) et aussi dans son contexte (l’équipe et l’entreprise) pour pouvoir trouver les origines de la perte de confiance et agir sur sa racine. Le plus souvent, cette situation ne vient pas d’un seul collaborateur mais s’étend à toute l’équipe et résulte d’un manque de communication ou d’explication, ou encore des erreurs de management telles que le traitement non équitable ou le favoritisme. Si cela se passe au niveau du manager direct – la situation peut être redressée assez facilement. Les choses se compliquent lorsque le manager de proximité n’est qu’un exécutant des ordres venus de la hiérarchie, sans qu’il en connaisse lui-même les tenants et les aboutissants.

Sur cet exemple simple (mais malheureusement si fréquent dans les structures complexes et verticales) nous pouvons constater une évidence qui n’a toujours pas été intégrée par certains dirigeants : la confiance et la loyauté se construisent en commençant par le top management. La confiance véritable et durable se mérite et se cultive au quotidien, on ne peut pas espérer des miracles venant de la base, si on ne donne pas l’exemple au sommet de l’organisation. Évidemment, cette approche exclue l’emploi de la manipulation et des sociotechniques qui donnent des résultats spectaculaires à court terme, mais qui mènent dans une impasse définitive à long terme.


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4 juin 2018 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/e-atteint-syndrome-lundi-matin/294184.html

Comment définir le syndrome du lundi matin et quelles en sont les origines?

Le syndrome du lundi matin est un état psychique (et parfois même physique) d’angoisse, de déprime et d’aversion qu’éprouvent certaines personnes dès la fin du repos hebdomadaire de samedi-dimanche, à l’idée de rentrer au travail lundi matin. Cet état, caractérisé par le deuil du temps des plaisirs et de l’insouciance, le souci de ce qui arrivera et toute sorte de projections négatives, peut se prolonger en début de semaine tant que la personne n’ait pas repris son rythme de travail habituel. Les origines de ce syndrome proviennent des deux facteurs principaux : le premier et le plus évident c’est le rapport de la personne au travail qu’elle exerce. Est-il une source d’épanouissement ou de la frustration ? Quelles y sont les relations interpersonnelles ? Le métier correspond-il aux préférences et aux centres d’intérêts de l’employé ?

Le second facteur à l’origine de ce syndrome est plus profond, et même philosophique, et se réfère au système des valeurs auxquelles adhère la personne et à la place qu’y occupe le travail en tant que contribution au développement de la société, en commençant par soi-même et sa cellule familiale et en finissant par la société environnante et l’humanité dans l’absolu. Quelqu’un qui déconsidère l’acte de travail et qui a comme objectif ultime l’oisiveté en bénéficiant du service des autres – sera beaucoup plus vulnérable face au syndrome du lundi parce qu’il verra chaque retour au travail comme un échec.

Même si les médias parlent de plus en plus souvent de ce phénomène, il n’est pas encore assez étudié scientifiquement pour permettre d’afficher les statistiques précises et viables, tenant compte des paramètres psychologiques, culturels, géographiques, climatiques et sociologiques.

Peut-on considérer ce syndrome comme un signe de burn-out ?

Dans certains cas, oui. Je pense que chaque cas d’un malaise fort, répétitif, prolongé et croissant dans la durée mérite une approche individuelle et l’analyse factuelle des origines. Dans le cas du burn-out, c’est essentiellement la fatigue physique et psychique trop importante qui agit par l’usure et qui fait craindre à la personne le début de chaque nouvelle semaine avec son lot des défis et d’efforts supplémentaires à fournir par quelqu’un qui n’a pas eu assez de temps de récupération.

Quelles solutions envisager pour rendre le retour au travail plus agréable ?

Le syndrome du lundi est assez pénible à vivre parce qu’il est régulier, pas comme les vacances qui arrivent 1-2 fois dans l’année (d’ailleurs, on connaît aussi le blues des vacances). Nous avons donc l’intérêt à le déceler au plus vite et agir pour rendre nos lundis les plus agréables possibles. La nature de ces actions dépendra évidemment des origines que nous trouvons à notre souffrance. S’il s’agit des problèmes avec les collègues, il va falloir reprendre ces relations et les rendre plus équilibrées. Si c’est la surcharge de travail – revoir la répartition des tâches et l’organisation. Si c’est la nature même du travail qui ne convient pas ou si l’entreprise n’offre pas de perspectives d’évolution – les mesures à prendre peuvent s’avérer plus radicales : le changement d’employeur ou carrément de métier. Enfin, le cas le plus compliqué : celui d’une personne qui par principe n’aime pas travailler et considère ça comme une punition – offre peu de possibilités de s’en sortir, sauf revoir ne serait-ce qu’en partie son idéal de vie fait de paresse et d’amusements basiques, en faveur d’une identité plus participative à l’effort collectif.

Vos recommandations pour avoir plus d’énergie au quotidien?

  1. Voir (en se forçant parfois) le bon côté de chaque situation.

  2. Faire de son mieux et s’accrocher à ses objectifs, tout en acceptant que nous n’avons pas l’influence à 100 % sur l’aboutissement de nos efforts.

  3. Être pragmatique face aux situations difficiles. Ne pas se laisser emporter par les émotions.

  4. S’entourer des gens positifs et bienveillants. D’ailleurs, c’est dans les moments les plus délicats que nous pouvons faire le tri de nos amis et connaissances : les vrais vont répondre présent pour nous soutenir, les autres détourneront le regard. Cette vérité n’a pas de prix.


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24 mai 2018 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/respect-cette-incontournable-entreprise/292749.html

Peut-on considérer le respect comme une valeur en entreprise ?

Certainement ! Déjà le respect est l’une des valeurs fondamentales pour une grande partie des gens, dans leur vie en général. Et naturellement, la vie professionnelle en fait partie, donc ils y sont sensibles tout autant en entreprise lors des contacts avec les collègues, les clients, les partenaires et surtout les patrons.

Pour être sûr de quoi nous parlons, j’aimerais rapprocher la notion de valeur à vos Lecteurs et la différencier d’une autre qui lui est proche et souvent confondue – la conviction. Dans la pratique du coaching holistique les valeurs se révèlent lorsqu’on pose la question : « Pourquoi ? » ; elles sont le moteur de nos réactions et de nos actions (p.ex. aider une personne affaiblie, respecter la loi, être reconnaissant envers celui qui nous fait du bien) ; ce sont les lignes rouges de la bonne conduite que nous appliquons dans notre vie et que nous apprécions chez les autres. Lorsque ceux-ci transgressent nos valeurs fondamentales, cela provoque chez nous des émotions de frustration et de colère parfois très fortes et difficiles à maîtriser.

Une fois identifiées, les valeurs sont une constante dans notre vie et c’est ce qui les différencie des convictions, qui elles peuvent changer en subissant l’influence de l’expérience de la vie. C’est très important à savoir, en particulier quand nous faisons face aux convictions limitantes (p.ex. je suis un raté, les gens sont mauvais etc.) Le travail sur ces convictions limitantes fait souvent partie d’un processus de coaching. Par contre, les valeurs sont comme le soleil dans le ciel – immuables et toujours à leur place.

Si le respect est l’une de nos valeurs dites « de coeur », il a une place extrêmement importante dans tout ce que nous faisons.

Concrètement, comment évaluer le degré du respect en milieu de travail ?

Le degré du respect est une notion un peu abstraite, avouez-le. Surtout lorsque nous parlons du milieu professionnel où une partie des employés peut être faiblement instruite ou juste pas intéressée par la psychologie ou la philosophie. Mais conscient ou pas, le besoin du respect est universel. Il faut donc nous référer toujours aux gestes concrets et aux mots simples qui sont d’ailleurs tout aussi adaptés à la population instruite et sensibilisée. La simplicité n’est pas un synonyme de faiblesse, au contraire.

Les indicateurs du niveau de respect seront liés à ces pratiques quotidiennes : la politesse, l’écoute mutuelle, l’équité. Les conflits déclarés ou sous-jacents, la médisance, le turnover important ou le taux d’absence-maladie excessif – sont autant de signes inquiétants du malaise qui parmi les causes peut aussi avoir le manque de respect. Pour se faire une opinion rationnelle, il faut bien écouter les gens et les observer, remonter l’information factuelle vers les cellules de veille du climat social.

Comment recadrer un collaborateur qui manque de respect ? (Y a-t-il des étapes à respecter ?)

Toute initiative dans ce sens exige d’être diplomate : le faire en tête-à-tête, trouver des mots justes et non agressifs et surtout bien expliquer le changement souhaité, c’est-à-dire sortir de la critique pour aller vers l’objectif visé. Je pense que tout manager doit maîtriser l’art du recadrage constructif qui s’apprend très bien lors des séminaires dédiés à cette thématique.

La situation est plus délicate lorsque c’est le chef qui manque de respect. A ce moment, les collaborateurs peuvent saisir les moments de convivialité pour lui en parler, mais dans les cas les plus compliqués (p.ex. le harcèlement moral qui est la forme la plus exacerbée du non-respect) c’est le recours à la direction RH ou au top management, qui s’impose.

Quelles actions RH peut-on prévoir pour instaurer un climat de respect en entreprise ?

D’abord, je pense qu’il faut bien le définir pour avoir un point de référence : le respect c’est la courtoisie quotidienne (verbale, vestimentaire, comportementale), c’est l’honnêteté dans la communication (franchise, discrétion, respect des formes) et c’est aussi donner à chacun le droit d’avoir ses propres convictions différentes des nôtres, tout en étant conciliant dans l’espace commun et en adhérant de bonne foi aux objectifs fixés dans l’entreprise.

L’étape cruciale serait donc de préciser ce code de bonne conduite, en tenant compte des spécificités sectorielles et culturelles, puis de l’appliquer concrètement en commençant par soi-même. Finalement, c’est donc la pratique et la simplicité qui s’imposent.


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25 avril 2018 Non classé0

Interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/n-indispensable-lexpression-tue-motivation/291508.html

« Personne n’est indispensable », une expression qu’on utilise souvent en entreprise. Quel impact peut-elle avoir sur la performance d’un collaborateur qui se donne à fond dans son travail ?

C’est dur à entendre, c’est sûr ! En même temps, si nous considérons cette expression du point de vue philosophique et factuel, non seulement elle est vraie mais elle s’applique également au manager qui la prononce… Puisque dans l’absolu, il peut arriver qu’un collaborateur ou un dirigeant soit dans l’impossibilité physique ou mentale d’exercer ses fonctions pendant un certain temps, p.ex. suite à une maladie. Et là, tout le monde se rend compte qu’après une brève période d’adaptation aux conditions changées, l’équipe retrouve un nouvel équilibre sans lui, pour continuer les activités comme avant. Face à ce constat, une personne qui avait tout sacrifié pour son travail en se croyant vraiment indispensable, éprouve une prise de conscience extrêmement forte menant souvent au réaménagement des priorités dans sa vie.

Malheureusement, la phrase que vous venez de citer est utilisée couramment non pas pour approfondir la réflexion sur les priorités dans la vie, mais simplement pour faire comprendre à un collaborateur qu’il y a d’autres candidats pour le remplacer. En l’entendant, une personne motivée et engagée peut se sentir désavouée et découragée. Si elle avait l’intention de présenter des initiatives, elle les gardera pour soi. Si elle était prête à faire des sacrifices pour le bien des projets dont elle est investie, elle va temporiser, voire y renoncer. Elle fera le profil bas et deviendra plus réticente dans ses expressions.

En finalité, cela aboutit sur une communication biaisée et un jeu des rôles là, où la franchise et les règles claires seraient plus utiles pour mener vers un succès collectif.

A votre avis, pourquoi les managers utilisent-ils cette expression ?

Vous avez certainement entendu l’expression « Diviser pour mieux régner » : mettre les gens en position de compétition afin d’éviter qu’ils ne soient solidaires dans leurs revendications communes et de les gérer voire manipuler plus facilement. Cette technique d’influence est d’autant plus efficace lorsqu’il s’agit des personnes sans compétences particulières ou traversant une déconjoncture. En entendant qu’il est facilement remplaçable, le collaborateur a peur que cela ne se produise et devient beaucoup plus malléable. Finalement, ça fonctionne comme la terreur : c’est la perspective d’une hypothétique conséquence qui travaille le cerveau, pas le licenciement ou la dégradation effective.

Enfin, on ne peut pas exclure l’existence des complexes personnels ou même des traits sociopathes chez certains responsables qui cherchent à se sentir supérieurs juste en dévalorisant les autres.

Dans quelle mesure la valorisation individuelle permet-elle d’atteindre une performance globale ?

Si nous considérons que le collectif est un ensemble d’individus, la valorisation et le bien-être au travail de chacun contribue naturellement à une synergie et à l’efficacité de toute la structure. Ceci dit, au-delà de cette règle d’addition arithmétique, il y a aussi une dynamique du groupe qui se crée et qui est une notion à part : un ensemble de personnes bien intégré qui devient une entité en soi montre des performances décuplées. Cette thématique particulière fait l’objet d’intérêt du teamcoaching dont l’objectif est la performance collective grâce aux talents et potentiels divers qui en font partie. Comme vous pouvez le constater, le teamcoaching défini ainsi est une prestation extrêmement délicate, accessible aux coachs expérimentés et spécialisés, et de nos jours trop souvent confondue avec les activités ludiques ou formatrices de cohésion d’équipes.

Quels sont les ingrédients d’une bonne relation entre le manager et ses collaborateurs ?

Je pense que la base indispensable de toute relation humaine, y compris celle en milieu professionnel c’est le respect. Indépendamment des grades hiérarchiques, de l’âge, d’origine sociale ou de tout autre facteur. Juste le respect mutuel.

Ce qui rend cette relation respectueuse, c’est aussi la communication claire sur les objectifs et les moyens d’y parvenir, ainsi que l’analyse factuelle des échecs et des moyens de les éviter dans le futur.

Pourtant, il est si difficile de l’appliquer dans la pratique et les exemples en sont nombreux et quotidiens… Personne n’est indispensable, mais l’organisation a besoin de chacun pour bien fonctionner. Et sans toutes ces personnes, elle n’existerait pas.


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17 avril 2018 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/charge-mentale-s-sortir-retrouver-energie/290947.html

Quels sont les signes alarmants de la charge mentale ?

Historiquement, la charge mentale dite « ménagère » était un phénomène qui intéressait les chercheurs à partir des années 80 du XXe siècle, consacré à l’aspect genre de la gestion des différentes missions parallèles. Elle a été définie en tant que la capacité de la personne de réfléchir à ses tâches familiales en mode veille simultané, pendant qu’elle accomplissait ses missions professionnelles. En d’autres termes : comment et à quel prix peut-on assumer le travail à deux postes, à plein temps chacun ?

En entreprise, la charge mentale prend la forme du multitasking doublé d’orientation sur les résultats irréalistes et du relationnel très compétitif et biaisé, ce qui mène à une dépense énergétique et à la mobilisation mentale permanente soutenue, et finalement à l’épuisement.

Jusqu’à un certain point, la capacité d’exécuter simultanément plusieurs choses est gérable et constitue un challenge. Par contre, poussée durablement au-delà d’une certaine limite dans un environnement humain rude, elle constitue une source de fatigue psychique et physique extrême, des frustrations et des erreurs commises par manque de concentration.

Comment faire face à ce phénomène ?

Le plus important est de se rendre compte clairement que nous y sommes exposés : quand nous réfléchissons à plusieurs choses à la fois en permanence et que nous avons du mal à prioriser entre elles, nous avons le sentiment d’avoir la tête « remplie », nous nous sentons dépassés et finalement – découragés. A ce moment, le premier pas sera de nous arrêter momentanément (c’est possible!) pour lister et faire le tri de toutes ces pensées. Dans ce processus, l’outil de la carte mentale (Mind Map) peut être très intéressant. Ensuite, c’est une manière de faire tout à fait classique utilisée dans la gestion du temps au travail à l’aide de la matrice d’Eisenhower. La vraie difficulté consiste alors à trier les priorités, particulièrement celles à forte charge émotionnelle et à leur attribuer le degré différencié de l’urgence et de l’importance.

Quels moyens se donner pour s’en sortir si on ne peut pas prendre un congé et se reposer ?

Je vous remercie d’avoir posé la question de cette façon ! La plupart des conseils que nous pouvons trouver dans les médias donnent l’impression d’être déconnectés de la réalité en préconisant justement les périodes de pause totale ou le changement radical des habitudes sans tenir compte des contraintes de chacun. Personnellement, je suis plus convaincue par la méthode des petits pas progressifs, bien préparés et appliqués dans la durée. Concrètement, une fois le travail individuel de la carte mentale et de la priorisation accompli, il faut en parler factuellement et sincèrement avec les autres personnes concernées. Proposer des changements et trouver des solutions de compromis (p.ex. aménager le temps de travail individuel, améliorer la méthodologie ou confier une mission spécifique à un collègue pour pouvoir se concentrer sur un dossier important) nous donnera un souffle et déchargera mentalement.

Quels sont vos conseils pour prévenir ce syndrome ?

Je pense que le meilleur moyen sur cette voie est de développer chez soi une posture assertive : savoir se respecter soi-même et se faire respecter des autres, tout en les respectant en retour. Évidemment, ce respect doit se traduire dans les actes concrets du quotidien plutôt que dans les déclarations verbales.

Admettre que nous ne sommes pas parfaits et que dans certaines situations nous avons besoin d’aide, savoir solliciter cette aide et savoir remercier ceux qui nous l’apportent – sont autant de réflexes sains qui nous faciliteront la vie.


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12 avril 2018 Non classé0

Interview avec coach Malgorzata Saadani pour “La Vie Eco”:

http://lavieeco.com/?p=122136&key=lve

Quelle définition donner au brown-out ? Est-ce vraiment un syndrome de souffrance au travail ?

Le brown-out dans le domaine du management des ressources humaines est un terme relativement récent, et qui complète les deux autres états décrits auparavant, à savoir le burn-out (l’épuisement par l’excès du travail et du stress) et le bore-out (l’ennui par manque de challenges). Le brown-out qui nous intéresse aujourd’hui est issu à l’origine du monde de la technique et signifie littéralement une chute de tension, une panne de courant. Dans le sens figuré, ce courant équivaut à la motivation qui est un élément clé d’une attitude positive au travail. Se sentir utile, voir l’impact de ses actions sur la réussite collective, obtenir la reconnaissance morale et matérielle pour ses efforts – en sont autant de facteurs indispensables. Quand l’un ou plusieurs d’entre eux ne sont pas suffisants, la souffrance peut apparaître. Cependant, cette souffrance est une notion relative et subjective parce que les individus n’ont pas la même sensibilité ni la même évaluation de leur situation.

Qui fait le plus du mal à votre avis, le brown-out ou le burn-out ?

Les deux sont nocifs, mais chacun de manière différente. Le burn-out est visible beaucoup plus clairement, y compris par les symptômes physiques. En plus, les chercheurs et les praticiens du domaine RH le connaissent mieux et depuis plus longtemps, ils ont donc plus l’habitude de le repérer et de le traiter. Par contre, le brown-out est plutôt sournois, il se fait discret. Il se réfère à la motivation intrinsèque de l’employé, et à l’adéquation des leviers de motivation organisationnels avec la personnalité de chaque collaborateur, à un stade précis de sa carrière tout en sachant dans la durée les priorités changent leurs coefficients d’importance. Pour tout dire, repérer les signes du brown-out est un travail de fourmis et demande du temps. Dans ce cas, le risque principal pour l’entreprise est le turnover important.

Comment le reconnaître ? Et quels sont les comportements observés chez les individus lassés par leur travail ?

Le brown-out se caractérise par le désengagement progressif lié à la perte du sens du travail. L’observation attentive constante révèle un laisser-aller sur la qualité des rendus, sur la discipline (les absences justifiées et injustifiées, les retards), le relâchement des liens relationnels et de la communication verticale, le désintérêt envers les initiatives, les nouveautés et la formation continue. En un mot : une passivité trop importante pour être juste un phénomène passager.

Est-ce une problématique de personnes ou d’organisation ?

Comme toujours dans ce genre de situations, les deux parties sont concernées. L’organisation aurait besoin d’améliorer son organigramme, le descriptif des postes, le système de motivation et la communication interne pour donner du sens clairement identifiable au travail de chacun. De leur côté, les collaborateurs qui ressentent une baisse de motivation passagère devraient quand même faire de leur mieux pour accomplir leurs missions, et surtout parler franchement de leurs préoccupations avec les managers de proximité. N’oublions pas qu’un relâchement de longue durée, doublé éventuellement des soucis personnels dé-fidélise la personne par rapport à son entreprise, la pousse à la démission et peut même conduire à une forme de dépression. Il est donc très important d’en repérer au plus tôt les signes inquiétants et agir pour ne pas accumuler les problèmes.

Comment réagir face à cette situation tant au niveau individuel que collectif ?

Comment donner à quelqu’un envie d’avoir envie et la maintenir à un niveau suffisant ? C’est surtout une question d’éducation de base dès plus jeune âge, tant familiale que sociétale et scolaire : cultiver la valeur travail, la satisfaction de contribuer au bien-être collectif, le civisme, la responsabilité personnelle, la rigueur, la franchise. Dans des conditions favorables, l’individu développe son auto-conscience et prend ses décisions vitales (y compris celle de l’engagement professionnel) en toute connaissance de ses motivations, de ses valeurs et de ses attentes. Ça facilite l’intégration et l’adéquation avec ce que l’entreprise aura à lui proposer.

Au sein de l’organisation, toutes les strates du management en commençant par le top, en passant par le département RH et en incluant celui de proximité, doivent agir de concert pour avoir une ligne de communication coordonnée en matière d’objectifs et d’explication de la place et de l’importance de chacun dans la structure. De sorte à ce que chaque collaborateur puisse saisir les tenants et les aboutissants des missions dans lesquelles il est impliqué.

Évidemment, les bonnes pratiques quotidiennes étendues sur toute la structure contribuent à prévenir le brown-out : l’équité des traitements, les plans de carrière suivants les règles transparentes, le repérage des préférences individuelles en matière de motivation etc.

Lorsque nous parlons de motivation, il faut aussi mentionner les différences psychologiques générationnelles : les X, les Y les Z – n’ont pas le même rapport au travail et sont différemment sensibles aux leviers de motivation. Les gestionnaires RH avisés le savent et affinent leurs outils pour prévenir tous les phénomènes nocifs, y compris le brown-out.

Malgorzata Saadani

Coach International ICC

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