Le savoir-vivre est de plus en plus considéré comme étant une compétence confirmée pour réussir en entreprise. Qu’est-ce que vous pouvez nous dire à propos de ce sujet ?

Le savoir-vivre, autrement dit l’art de bien se comporter en société a toujours été considéré comme une compétence personnelle incontournable, aussi bien sur le plan personnel que celui professionnel. D’ailleurs, ce domaine englobe plusieurs composantes, comme le soin de l’apparence (y compris l’étiquette vestimentaire), la communication interpersonnelle (salutations, langage) et écrite (formulation des lettres, des mails et d’autres formes des écrits), la manière de recevoir et l’organisation des événements, et bien sûr la préséance, autrement dit l’ordre de priorité accordé aux différentes personnes dans les contextes donnés. Toutes ces règles peuvent en outre varier en fonction de la culture locale et de l’environnement : familial, professionnel etc. Leur connaissance et leur application ont pour l’objectif principal d’établir et préserver les relations harmonieuses et compréhensibles, où chaque personne se sent à l’aise, respectueuse et respectée.

Quelle importance en temps de crise ?

La bonne tenue et l’adaptation sont importantes en toute situation. La crise ne change pas vraiment les grandes règles de comportement : on aime toujours être bien accueilli, recevoir un courrier courtois, être salué avec amabilité, participer à un événement bien organisé, travailler dans un espace calme, propre et esthétique. Je dirais même que la crise et les tensions qu’elle provoque sur le plan matériel et psychologique, exacerbe parfois notre sensibilité face aux écarts de conduite et que nous perdons notre patience et notre sang-froid plus rapidement. D’où l’intérêt d’être encore plus attentif à notre propre attitude pour être celui (ou celle) qui est cité en exemple, et non pas la personne qui est à l’origine des malentendus ou des tensions.

Quels moyens se donner pour développer son savoir-vivre dans un contexte actuel marqué par l’incertitude ?

Les règles de comportement que je viens de citer sont en partie fixes et non négociables (comme p.ex. l’hygiène corporelle ou le respect envers les seniors) et en partie flexibles qui peuvent être adaptées en fonction d’une situation donnée (p.ex. la tenue vestimentaire). Cela signifie que même une personne très instruite et expérimentée sera amenée à agir en permanence avec une certaine souplesse et à décider comment se comporter en tenant compte d’une marge d’incertitude. En savoir-vivre, cette incertitude est présente depuis toujours, ce qui développe tout naturellement les réflexes de l’observation, de l’analyse, de souplesse et de la capacité d’adaptation à l’imprévu. Comme vous pouvez le constater, ce sont les compétences qui peuvent être directement transposées dans d’autres champs d’activité, avec beaucoup d’impact positif.

Coté management, comment favoriser la culture du savoir-vivre en interne ?

A mon avis, le savoir-vivre fait partie intégrante de la culture d’entreprise, qu’elle soit verbalisée et organisée ou tacite. Les choses qui se font (ou qui ne se font pas), qui se disent (ou qui ne se disent pas) sont plus ou moins claires pour les collaborateurs déjà intégrés. Par contre, pour les nouvelles recrues les règles de conduite, surtout si elles sont tacites, ne sont pas évidentes. D’autant plus que les collaborateurs peuvent venir d’environnements sociaux très différents et tout simplement ignorer certaines choses.

Le rôle du management, c’est de bien recruter et bien intégrer ces personnes, en les informant de la manière claire et directe des attentes de l’entreprise : comment procéder lors des contacts avec la clientèle, comment se vêtir, comment bien formuler les écrits, comment se comporter en réunions. Souvent, principalement au sein des grandes structures, il existe des documents internes qui résument tous ces éléments. On peut aussi envisager une brève formation thématique ciblée pour un groupe des collaborateurs, ou même un accompagnement personnalisé lorsqu’il s’agit d’un responsable qui exercera une fonction de représentation où il aura besoin d’information plus affinée.

Par ailleurs, les cas isolés du non-respect des règles du savoir-vivre au bureau peuvent surgir occasionnellement et mener à des interventions de rappel de la part d’un manager tout au long de l’année.

Quelles sont les erreurs à éviter dans cette démarche ?

L’une des erreurs les plus fréquentes en entreprise est d’ignorer l’importance du savoir-vivre ou de le laisser à la compréhension tacite, sans transmettre les informations précises à celles et ceux qui sont censés les appliquer. P. ex. s’il y a un Dress Code, il faut le communiquer au lieu d’attendre que les gens commettent des gaffes pour qu’ils aient l’occasion de les comprendre et pour se rattraper ensuite.

A l’opposé, être rigide à l’excès n’est pas bien non plus, et mène aux situations d’impasse lorsque l’on s’accroche à la règle fixe générale au lieu d’évaluer la situation concrète dans un secteur d’activité donné.

En un mot, le savoir-vivre est un cadre rigide rempli d’éléments négociables.

Je pense que le savoir-vivre en entreprise apporte une grande valeur ajoutée et mérite d’être considéré et consulté avec les spécialistes pour donner plus d’éclat aux événements et plus d’harmonie au travail quotidien.

Malgorzata Saadani

La Nouvelle Normalité post-COVID : et après ?

Sommes-nous déjà en période post-Covid ? Dans un certain sens, je pense que oui. Après le premier choc au printemps 2020, et les vagues successives 1, 2 et 3 la réalité Covid a été en partie apprivoisée, aussi bien médicalement que psychologiquement. Plusieurs protocoles de traitement et les vaccins étant de plus en plus accessibles, nous commençons maintenant à ressentir une forme de sécurité sanitaire et économique, sans être totalement rassurés pour autant. La question qui revient le plus souvent c’est : est-ce que cette amélioration est définitive ? Il n’y a pas de réponse unique et tranchante, et cette forme d’incertitude contrôlée caractérise bien notre situation.

Y a-t-il des changements durables issus de cette crise ? Certainement ! Même ceux qui croient dur au retour à la normalité identique d’avant la crise, doivent se rendre à l’évidence : le travail et la vie ont intégré l’option hybride, on prête davantage l’attention à l’hygiène et on commence à préférer les solutions de proximité pour les voyages et l’approvisionnement. On est aussi plus attentifs au confort et au bien-être à la maison, tout en se réjouissant des moments partagés à l’extérieur.

Pour ma part, la première observation qui me vient à l’esprit, et qui n’est pas nouvelle mais plutôt confirmée avec force : il faut se réjouir des bons moments tant que c’est possible. En quelque sorte, un grand et fort CARPE DIEM qui devient un rappel permanent et qui nous invite à nous recadrer en permanence sur ce qui est essentiel.

Mais sommes-nous vraiment conscients de cet « essentiel » ? Est-il constant ou évolutif ? Est-il flexible en fonction des contextes ?

Si vous connaissez les réponses à ces questions, vous êtes au clair avec vous-mêmes et parfaitement conscient de vos valeurs et de leur hiérarchie. Dans les situations des choix difficiles vous saurez quoi faire et pourquoi. Toutefois, il ne s’agit pas des valeurs déclaratives qui paraissent le plus en évidence ; il s’agit des valeurs ancrées le plus profondément dont le non-respect par vous-même ou par les autres provoque une réaction forte et immédiate. Les trouver par la voie de l’expérience ou de la réflexion personnelle, parfois renforcée par l’accompagnement d’un coach, et savoir les nommer est un grand succès que je souhaite à chaque personne.

En attendant, la Nouvelle Normalité post-Covid nous forme à être attentifs, prudents, ouverts d’esprit, souples et – malgré tout – optimistes…

Flash Coaching aide à être attentif, à mieux se connaître et à développer les compétences personnelles. Réserve dès maintenant ton rendez-vous en ligne sur Coachonline.net et découvre toutes les techniques utiles!

Le repli sur soi constitue un phénomène fréquent en milieu professionnel. Quels en sont les symptômes ?

Jusqu’il y a un certain temps, les sciences de management s’intéressaient relativement peu à l’état psychique des collaborateurs ou à la cohésion des équipes. C’était l’époque (déjà révolue) de la productivité et de la rentabilité brute comme seuls critères de gestion en entreprises. Puis, les dirigeants ont constaté que pour obtenir des meilleurs résultats, il fallait absolument tenir compte de l’élément humain et relationnel. D’où un grand intérêt envers la psychologie du travail et la valeur ajoutée qu’elle apporte très concrètement sur l’efficacité collective.

En ce qui concerne le repli sur soi, c’est une posture qui est dangereuse, aussi bien pour la personne que pour le groupe. Chez l’individu, on observe la réduction des échanges au stricte minimum et l’absence de l’initiative qui déteint sur l’entourage, et qui risque de devenir une forme de « culture d’entreprise » tacite marquée par la cachotterie et l’absence de proactivité.

Attention toutefois d’appliquer automatiquement les mêmes indicateurs à tout le monde, au risque de faire des « diagnostics » erronés : le repli sur soi peut être facilement confondu avec la discrétion sociale ou la nature introvertie d’un collaborateur. D’où l’importance pour un manager de bien connaître ses équipes pour repérer ce qui est vraiment significatif.

Quelles sont les principales raisons de ce phénomène ?

Tout d’abord, le repli sur soi peut être passager ou durable ; dû aux facteurs extérieurs indépendants ou à ceux propres à la personne. Aujourd’hui la situation économique est un grand facteur d’instabilité et de la recrudescence des postures de repli sur soi. Outre ce facteur omniprésent sur le plan global, il y en a d’autres qui peuvent le renforcer encore davantage, p.ex. un traumatisme psychique individuel suite à une situation de conflit ou d’autres problèmes que la personne n’a pas envie de partager avant de les travailler et de les résoudre elle-même.

Ce qui est important dans une entreprise, c’est de comprendre l’origine du problème pour pouvoir affronter la situation, trouver des solutions et surtout retrouver la proactivité et l’énergie habituelles.

Dans quelle mesure la crise sanitaire a-t-elle accentué ce problème ?

L’instabilité des conditions d’exercice, la chute des certitudes et la peur de l’avenir sont un fort cocktail des raisons exogènes, suffisant pour provoquer un repli sur soi temporel même chez les personnes les plus résistantes, dynamiques et habituées à relever les défis. En ce moment, la crise économique est un facteur majeur de ces comportements du repli, soit par son impact direct (p.ex. la crainte d’un licenciement possible) soit par l’afflux des informations alarmistes à caractère général agissant fortement sur l’imaginaire.

Si en plus, on y ajoute des problèmes personnels préexistants que je viens de citer, nous avons une situation à forte probabilité du repli sur soi, ne serait-ce que temporel.

Comment les réseaux sociaux contribuent-ils à aggraver ce comportement en entreprise ?

Les fake news et les commérages sèment le trouble dans la communication déjà chaotique et peu compréhensible pour beaucoup de gens, et ce aussi bien au niveau global que celui de l’entreprise. En plus, les réseaux sociaux donnent aux utilisateurs un faux sentiment d’anonymat, d’où la profusion de tout type d’informations vraies et fausses dont le seul objectif est d’obtenir des clics. Et qu’est-ce qui attitre le plus le public ? Le sensationnel à forte charge émotionnelle. Une fois la peur et la suspicion installées, les réactions réelles cette fois-ci apparaissent, y compris le repli sur soi.

Comment y faire face ?

Je pense que le premier pas c’est d’observer attentivement l’attitude des gens : les collaborateurs, les collègues et même la hiérarchie. Humainement, personne n’est à l’abri. Si nous repérons un repli sur soi inhabituel pour quelqu’un, et qui dure sur une période prolongée, il faut en parler ouvertement pour bien saisir les raisons de cet état de choses et y remédier. Sur le plan collectif, non seulement en situation de crise mais en amont, c’est la vision bien claire et bien communiquée qui peut rassurer les gens. Consacrer le temps à ce dialogue est crucial pour prévenir que les attitudes du repli s’installent.

D’ailleurs, quelle que soit la situation, communiquer sur une difficulté passagère, compréhensible et justifiée, n’est pas un signe de faiblesse, mais une preuve de l’auto-conscience, de la force et de l’authenticité.

Est-ce que tu fais la différence chez toi-même entre la simple PARESSE et le besoin naturel et tout à fait justifié de REPOS ? Notre corps est une fine mécanique qui nous sert toute notre vie durant, et il ne faut pas le reléguer au second plan, ou le forcer à se soumettre à la volonté exclusive de notre esprit. De la même façon dont tu prends soin de ta voiture, prends soin de ton organisme : écoute ce qu’il te transmet comme information, quels sont ses besoins et ne le surcharge pas des missions relevant de tes seules ambitions sociales.

Si au bout d’une semaine chargée de travail et d’obligations diverses, tu sens que tu as besoin juste de t’allonger et de respirer profondément – fais le ! Ne te force pas à faire des kilomètres de course à pied ou à vélo, ou encore à soulever des tonnes dans une salle de sport, tout ça pour prouver à ton corps que tu peux l’y forcer, et bien sûr te faire un selfie et le montrer aux amis et au monde entier. Sois toi-même, préserve ton bien-être.

Quand je vois certains coachs personnels, influenceurs et autres conseillers en motivation qui imposent à leurs clients le sens absolu du DEVOIR au-delà de tout, et qui leur disent que le repos est une forme de faiblesse ou un défaut qu’il faut dépasser à tout prix, ça me révolte. Pourquoi au nom de leur propre vision du monde forcent-ils les gens à une hyperactivité nocive ? Si ton corps ou ton esprit demande un instant de repos ou de sommeil pour se restaurer, donne-le lui. Ne le considère pas comme une extravagance reprochable et honteuse.

Bien sûr, je n’aime pas l’inertie et la paresse, j’adore fixer et atteindre les objectifs.

Méthodiquement, j’ai identifié 3 ZONES relatives aux décisions que l’on peut prendre au moment d’hésitation suite à une fatigue ressentie, et que chacun doit définir individuellement pour soi-même : la zone de PARESSE, la zone de CHALLENGE et la zone de VIOLENCE.

Pour que ce modèle fonctionne bien, il faut remplir 2 conditions : premièrement

avoir un niveau suffisant d’AUTO-CONSCIENCE intellectuelle et corporelle, donc savoir ce qui est bon (ou pas) pour moi et connaître ses limites de l’effort physique.

Et deuxièmement, il faut avoir une certaine SOUPLESSE, aussi bien dans ses projets que dans l’évaluation du moment présent. Si un jour, je peux me forcer un peu, ce n’est pas une constante : un autre jour ma capacité peut être différente et il faut en être conscient, l’accepter et s’adapter.

Forcer quelqu’un ou forcer soi-même à une suractivité contraire aux besoins basiques de son corps et de son esprit, c’est un dépassement de la frontière entre la zone du challenge vers la zone de la violence. Y a-t-il quelque chose de pire que se faire du mal en étant convaincu de se faire du bien ?…

Je dis « NON » aux objectifs non-écologiques qui sont contraires au bien-être de la personne ou de son environnement. Obliger un introverti profond à donner en permanence les prestations publiques ou obliger un artiste-créatif dans l’âme à passer des heures sur les tableaux des chiffres sont deux exemples (ou plutôt anti-exemples) dans ce sens. Si cela se produit, la personne fera de son mieux et aura peut-être même un résultat correct, mais à quel prix personnel! Voilà l’importance d’un OBJECTIF ÉCOLOGIQUE et BIEN CALIBRÉ.

Flash Coaching aide à être plus attentif, à mieux se connaître, à poser des limites et à développer les bonnes habitudes de vie. L’objectif c’est la BONNE VIE, tout simplement.

Réserve dès maintenant ton rendez-vous en ligne sur Coachonline.net et découvre toutes les techniques utiles!

#bienvivre #bienetre #bienmanger #developpementpersonnel #bonheur #france #coaching #confinement #happy #burnout #coach #intelligenceemotionnelle #life #inspiration #sophrologie #sport #love #motivation #bienveillance #pleineconscience #pychologiepositive #lifestyle #alimentation #harcelement #emotionalintelligence #personaldevelopment #positivepsychology #lifecoach #socialpsychology #bhfyp

Un changement interne est difficile à appréhender, particulièrement en temps difficile, notamment de crise sanitaire. Qu’est-ce que vous pouvez nous dire à propos de ce sujet ?

Tout changement est perçu comme un « danger » par une grande partie des gens, et c’est compréhensible. La nature humaine préfère toujours « le connu » de « l’inconnu » et le changement porte en lui toujours une partie de l’inconnu. Dans la première partie de notre entretien, nous avons parlé de la transition en entreprise dont la finalité est une nouvelle situation, donc nécessairement le changement. Si en plus, cela se passe pendant une période instable à l’échelle globale, pas seulement au niveau de l’entreprise, il est tout à fait naturel de l’appréhender, de s’en méfier et d’avoir peur tout simplement. Repérer, avouer et assumer cette émotion forte et désagréable est un premier pas vers sa maîtrise et vers la réflexion rationnelle sur des solutions à apporter.

Entre la peur et l’opportunité, chacun perçoit le changement à sa manière. Qu’est-ce qui pourrait justifier une prise de position ?

Face au changement, il n’y a pas de réponse standard et les premières différences se situent au niveau de l’inné et de l’acquis chez chaque personne. Pour ce qui est de l’inné, il y a des gens qui aiment la stabilité voire la routine par dessus tout, et il y en a qui adorent les challenges, les découvertes et l’inconnu à explorer. Pourtant, ces deux extrêmes sont tout à fait compréhensibles et peuvent trouver leur place en entreprise : le premier dans les tâches répétitives, formalisées et souvent non-évolutives ; et le deuxième dans l’innovation, la prise des risques et la conquête des nouveaux territoires et marchés. Pour ce qui est de l’acquis, c’est le fruit de toute une expérience de vie qui nous dicte soit une extrême prudence, soit une attitude beaucoup plus décontractée. Et comme nos parcours sont variés, ils impliquent les attitudes tout aussi variées.

Faut-il encore qu’un manager remarque ces traits de caractère et ces préférences personnelles chez les collaborateurs afin de leur confier les missions qui leur conviennent, de mener à bien le changement et de préserver au maximum le bien-être des gens tout en visant la performance business.

Dans quelle mesure un changement interne pourrait constituer une opportunité de carrière en temps de crise ?

Chaque changement porte en lui une partie du risque et une partie de l’opportunité. Le risque est repéré tout de suite et souvent exagéré, mais on a beaucoup plus de mal à reconnaître les opportunités. Dans une situation instable, j’ai pu remarquer deux postures radicalement opposées : ceux qui ont dévoilé leur faiblesse de caractère en cédant à la peur et en se bloquant face à l’inévitable, et ceux qui se sont démarqués par leur souplesse et leur courage et qui ont pu monter en grade et aussi gagner en confiance en soi. Et cela n’a souvent rien à voir avec leurs attributions officielles, mais plutôt avec leur capacité personnelle à affronter l’inconnu et à dépasser les difficultés, à explorer des solutions d’une manière créative. Un manager attentif saura les repérer et les récompenser.

Comment faire en sorte que le « danger » devienne une opportunité et sortir indemne d’une période difficile ?

Tout d’abord, je tiens à attirer votre attention que le changement n’est pas nécessairement dangereux en tant que tel ; c’est notre manière d’y penser qui en fait un scénario angoissant. C’est toute notre manière de penser au changement qu’il faut réévaluer, et si nécessaire – tenter de la revoir. Les outils sont multiples et ils doivent tenir compte de la situation d’une personne en particulier : sa nature, son historique, sa position actuelle à 360° : les faits, le relationnel, l’environnement, le potentiel, les ambitions etc. Autant dire, c’est une situation qui nécessite souvent une intervention externe : celle d’un ami, d’un conseiller ou d’un coach.

Côté management, comment amener les collaborateurs à être résilients ?

La crise ne concerne pas que les collaborateurs ; les managers de tous les niveaux et les hauts dirigeants sont aussi concernés et leur manière d’agir doit en tenir compte. La fonction d’encadrement ce n’est pas seulement faire respecter l’exécution des consignes mais également entretenir les bonnes relations avec les équipes. Même en temps de crise, garder le contact, être à l’écoute et réagir en adéquation avec la situation distinguent un manager-leader d’un simple administrateur des affaires. La crise sanitaire nous a fourni des nombreux exemples et des contre-exemples dans ce sens. Quand la totalité ou une partie des collaborateurs avaient été priés de travailler à distance, qui ont été les managers qui ont gardé le contact humain avec leurs collaborateurs, qui ont organisé les rencontres en visioconférences à caractère purement humain (en dehors des télé-réunions classiques) ? Celles et ceux qui ont su préserver leur relation directe avec les équipes, ont construit un lien fort et crédible qui leur permettra de pousser la performance encore plus loin et réaliser une vision d’avenir définie avec la contribution active des collaborateurs. En visant les objectifs communs qu’ils ont formulés ensemble et auxquels ils adhèrent, ils seront un collectif encore plus solidaire et efficace, d’où l’espoir tout à fait légitime de résilience.

Bien aborder et gérer la période de #transition en #entreprise est aujourd’hui encore plus délicat que jamais. A quoi faut-il être particulièrement attentif pour la réussir ? Voici quelques pistes de réflexion et conseils dans mon #interview exclusive pour Le Matin.
L’introduction du thème par Nabila Bakkas : « Entre l’annonce d’un #changement en entreprise et sa réalisation, certaines attitudes peu habituelles remontent à la surface, notamment celle dite d’attentisme : rester discret et observer le #développement de la situation. Bien qu’elle soit naturelle et compréhensible, particulièrement en cette période de #crise sanitaire dont le mot d’ordre reste l’incertitude, une telle réaction peut influencer négativement la bonne #gestion des affaires courantes. Malgorzata Saadani, coach ICC, conférencière et médiatrice, nous en dit plus. » 

1. Le management de transition n’est pas une mission aisée pour les managers, particulièrement en temps de crise sanitaire. Quelle lecture faites-vous de cette réalité ?

En ce qui concerne le management de crise et de transition, je pense que nous vivons depuis plus d’un an une période historique qui continue à mettre à rude épreuve les gestionnaires de tous les niveaux. Déjà en temps « normal » la conduite du changement a toujours été un exercice délicat et l’objet de toutes les précautions : la planification, les consultations, la communication, l’accompagnement, l’implémentation, les vérifications – tous les volets classiques. Le paramètre supplémentaire qui a changé la donne c’est l’imprévisibilité à moyen et long termes, ce qui empêche d’ouvrir une perspective stratégique en toute quiétude. Le défi est donc de taille, plus que jamais.

2. La prise de décision requiert du temps et des efforts titanesques, ce qui peut donner lieu à un climat d’attentisme en milieu professionnel. Qu’est-ce que vous pouvez nous dire à ce sujet ?

Bien sûr, la portée d’une décision dépend de son contexte : si elle concerne les engagements financiers importants ou si elle impacte une grande structure et beaucoup de gens. Et souvent, entre l’annonce de changement et sa réalisation, une période de transition s’écoule pendant laquelle on observe l’attitude d’attentisme s’installer au sein des équipes. Elle reflète la réaction naturelle et humaine à une situation perçue comme potentiellement dangereuse : rester discret et voir le développement de la situation pour prendre position. Si cette réaction est compréhensible, elle n’en est pas moins dangereuse en entreprise qui est un environnement où le dynamisme et l’action doivent être les caractéristiques dominantes.

3. Par quels moyens peut-on gérer l’attentisme en entreprise et favoriser un climat de motivation ?

Pour commencer, je pense qu’il faut insister sur la continuité et sur la bonne gestion des affaires courantes. En quelque sorte, bien s’accrocher aux objectifs immédiats et par là même, prouver sa compétence, son engagement et son désir d’évoluer. Bloquer l’activité et tout remettre pour « après » est pourtant une erreur fréquente et il faut l’éviter à tout prix.

Un autre aspect, c’est la communication sur ce changement attendu : la perspective claire et cadrée dans le temps serait parfaite, mais je sais que ce n’est pas toujours possible. D’ailleurs, la crise sanitaire que vous aviez mentionnée en est un bon exemple : même les plus hauts responsables et les scientifiques-chercheurs admettent les limites de ce qui est prévisible et calculable avec précision.

4. La transparence est plus que nécessaire en cette période. Faut-il tout communiquer aux collaborateurs dans ce cas de figure ?

La transition est un processus, pas un acte isolé. Bien sûr, il y a des étapes marquantes, les passages du cap mais globalement c’est toute une période où il faut savoir s’adapter et être attentif à ce qui se passe. Si la communication paraît comme l’un des outils principaux pour bien mener le changement, ça doit être une communication bien calibrée : suffisamment claire pour être comprise, stratégique pour bien montrer le cap, pédagogique pour obtenir l’adhésion sur les motifs du changement, et surtout honnête : dire les choses vraies et savoir dire « Je ne sais pas encore » pour les choses non décidées. Cette transparence est une condition de base pour un climat de confiance mutuelle.

5. Comment faire face aux rumeurs qui se répandent dans une telle période ?

Si la communication est bien faite en amont, les rumeurs n’auront pas de terrain favorable pour naître et perdurer. Elles peuvent surgir, comme cela arrive naturellement, mais les faits annoncés et réalisés seront plus convaincants que les bruits de couloirs. Par ailleurs, la communication interne est un élément-clé de la culture de l’entreprise : elle cristallise la bonne gestion RH aux moments difficiles et donne les meilleurs résultats en terme d’ambiance et de la cohésion des équipes. Certains dirigeants ont tendance à lui accorder juste la fonction ludique et accessoire, mais lorsqu’il y a des vraies tensions, ils admettent que c’est la communication bien conçue dont ils ont besoin pour mener leurs projets et développer les visions stratégiques.

#lematin #maroc #business #covid19 #coach #coaching

Czy potrafisz odróżnić u siebie zwykłe, pospolite LENISTWO od naturalnej i uzasadnionej potrzeby ODPOCZYNKU? Nasze ciało jest subtelną mechaniką, która służy człowiekowi przez cale życie i nie powinniśmy go spychać do roli drugorzędnej, podporządkowanej woli umysłu. Tak samo jak dbasz o samochód, warto też więc dbać o organizm: słuchać tego co Ci mówi, jakie ma potrzeby i nie przeciążać go zadaniami wynikającymi z własnych ambicji społecznych.

Jeśli po wyczerpującym tygodniu pracy i rozmaitych obowiązków czujesz, że po prostu musisz trochę poleżeć i pooddychać, to zrób to. Nie wmawiaj sobie, że musisz zrobić zaplanowane kilometry marszobiegiem lub na rowerze albo przerzucić kilka ton na siłowni w ramach challengu, a najlepiej jeszcze zrobić sobie przy tym selfika, pochwalić się przed znajomymi i coś udowodnić światu. Bądź po prostu sobą, dla siebie.

Kiedy widzę niektórych trenerów personalnych, coachów i innych doradców motywacyjnych wmawiających klientom, że coś „muszą”, że odpoczynek to słabość, którą trzeba pokonać, to nóż mi się w kieszeni otwiera. Dlaczego w imię własnej koncepcji świata wpędzają ludzi w kompleksy i aktywność ponad siły? Jeśli Twój umysł i ciało wołają o czas na odpoczynek i regenerację, to im to daj, a nie przekonuj sam siebie, że ludzka potrzeba wypoczynku czy snu jest ekstrawagancją godną potępienia.

Oczywiście nie jestem zwolennikiem popadania w apatię i lenistwo, lubię wyznaczanie i dążenie do celów. Jednak racjonalnie podzieliłam obszar decyzji podejmowanych odnośnie własnego zmęczenia na 3 części, które każdy indywidualnie powinien sobie określić: strefę LENISTWA, strefę WYZWAŃ i strefę PRZEMOCY.

Aby ten system dobrze działał, trzeba spełnić 2 warunki: po pierwsze mieć odpowiedni poziom samoświadomości psychicznej i fizycznej (czyli wiedzieć co jest dla mnie dobre a co nie, i gdzie są moje nieprzekraczalne granice wysiłku). Po drugie, trzeba być elastycznym, zarówno w swoich postanowieniach, jak i w ocenie sytuacji w konkretnym momencie. To, że jednego dnia mogę się sforsować, nie oznacza że innego dnia będę w tej samej dyspozycji.

Zjawisko przymuszania (kogoś) i zmuszania (się) do nadaktywności stojącej w sprzeczności z potrzebami organizmu, jest przekroczeniem granicy strefy wyzwań i przejściem w strefę przemocy wobec samego siebie. Czy jest coś smutniejszego niż krzywdzenie samego siebie w przekonaniu, że robi się dobrze?...

Stanowczo mówię „NIE” wytyczaniu celów tzw. nieekologicznych czyli sprzecznych z dobrostanem człowieka lub jego otoczenia. Jaskrawym przykładem (lub raczej anty-przykładem) jest zmuszanie osoby głęboko introwertycznej do regularnych wystąpień publicznych, albo osoby o usposobieniu artystyczno-kreatywnym do wielogodzinnego ślęczenia nad sprawozdawczością księgową. Pewnie podejmie wyzwanie i nawet coś dobrze wykona, tylko jakim kosztem własnym? EKOLOGIA CELU kłania się nisko…

Flash Coaching wspiera ćwiczenie uważności, poznawanie siebie, stawianie rozsądnych granic i tworzenie dobrych nawyków. Celem jest po prostu DOBRE ŻYCIE. Zarezerwuj już dziś termin on line na Coachonline.net i naucz się przydatnych technik !

#coach #coaching #covid19 #2021 #balance #rozwojosobisty #newnormal #hybrid

Coach Malgorzata Saadani en interview exclusive pour Le Matin:

Il existe plusieurs types de gestion d’équipes dont le management autoritaire. Comment définissez-vous ce concept ?

Les styles de management évoqués par la littérature spécialisée et enseignés lors des formations en entreprise représentent à mon avis, juste certains stéréotypes modélisés. Et la pratique managériale le prouve bien car le rôle d’un manager est d’agir surtout en adéquation avec la situation et avec les profils des interlocuteurs, qu’ils soient internes (collaborateurs) ou externes (clients, fournisseurs). Selon ce modèle, le manager autoritaire donne des ordres, décide tout seul et exige l’obéissance. C’est un style basé sur l’archétype d’un père de famille traditionnel et très largement répandu dans les entreprises marocaines. C’est une calque sociale transférée sur le monde du travail qui décharge les collaborateurs de la responsabilité et les place ainsi dans une position de soumission sécurisée, à l’image des enfants mineurs face à l’autorité parentale omnipuissante.

Entre le management basé sur l’autorité et celui axé sur la fermeté, la confusion s’installe. Comment différencier ces deux types de management ?

Je pense qu’il y a une nuance entre l’autorité et l’autoritarisme. La première se caractérise par la rigueur et la fermeté, parfois dures à accepter par les esprits libres ou rebelles, mais toujours juste et respectueuse de l’autrui. Tandis que l’autoritarisme est marqué par une étroitesse d’esprit et l’absence de communication à deux sens, tout en indiquant aux collaborateurs leurs positions hiérarchiques confinées. L’autoritarisme d’un manager reflète souvent ses incompétences inavouées, ses complexes personnelles, voire ses déficits psychologiques qui trouvent une issue dans l’exercice du pouvoir absolu.

Quels sont les avantages et les inconvénients du management autoritaire ?

Son principal avantage c’est la rapidité de la prise de décisions et la responsabilité claire quant aux conséquences de celles-ci. De plus, il existe des métiers (ou parfois juste des circonstances) où le management autoritaire est très efficace, surtout en situation d’urgence.

Son inconvénient, c’est la déresponsabilisation des collaborateurs qui deviennent au mieux les fidèles exécutants parmi lesquels on ne peut pas trouver une future relève en interne. Le manque de communication équilibrée favorise les malentendus et les risques d’erreurs et prive l’équipe des échanges factuels et sereins ,en encourageant la propagation des messages informels. L’autoritarisme peut également être une source de conflits entre le chef et les collaborateurs insoumis, ou pire encore : du harcèlement moral.

La notion de l’autorité est très mal perçue par les collaborateurs. Comment faire accepter ce type de management par les collaborateurs ?

Tout dépend du secteur d’activité et des profils des collaborateurs, surtout ceux de la jeune génération. Je pense que de toute l’histoire de l’humanité, la jeunesse avait du mal à se conformer aux ordres des aînés, et aujourd’hui encore plus que jamais. La seule solution pour un manager, c’est de gagner le respect et la confiance par sa compétence, par son exemplarité et par sa justesse dans la prise de décisions. Bien sûr, cela nécessite du temps et des efforts personnels, mais ça lui permet d’asseoir durablement son autorité incontestable et même le charisme aux yeux des collaborateurs.

Quelle place pour ce type de management dans le contexte actuel ?

En ces temps instables à tous points de vue, les gens ont besoin de repères et un dirigeant qui sait diriger sans trop hésiter est sincèrement apprécié. Faut-il encore qu’il ait l’expérience suffisamment riche et les horizons suffisamment larges pour tenir compte des réalités très complexes en tant que composantes qui aboutissent sur ses prises de décisions. Le management qui se base sur l’autorité demande aussi une légitimité, aussi bien formelle résultant de la position hiérarchique et des attributions précises et transparentes, que celle humaine pour laquelle le manager travaille durant tout son parcours. Si ces deux conditions sont réunies, le management basé sur l’autorité trouve un bon terrain et une compréhension méritée.

Le management autoritaire est-il applicable dans le télétravail ?

Je dirais oui, bien entendu dans sa version juste ferme et rigoureuse, en excluant l’ingérence débordante dans la vie privée des collaborateurs à la recherche de satisfaire son propre besoin de tout contrôler. Pour mieux s’organiser, il suffira d’appliquer les règles claires de travailler « ensemble » tout en étant « distants », sans oublier de définir une marge de tolérance pour les situations imprévisibles. P. ex. les créneaux de connexion en direct, les télé-réunions régulières et fixes à ne pas oublier et les délais des rendus partagés pour fluidifier le travail en ligne.

De toute façon, en présentiel ou en digital, les collaborateurs et les dirigeants font toujours partie de la même entreprise et les résultats d’activité de celle-ci sont (en principe) leur objectif commun. Si la cohésion et la motivation des équipes était bonne avant la pandémie, cela facilite la transition hybride. Si les problèmes existaient déjà, ils seront exacerbés par la crise.

Malgorzata Saadani

Coach International ICC

Conférencière et médiatrice

La prise de parole en public : comment la réussir en ligne ?

Il y a une question fondamentale que peu de gens se posent avant de commencer leurs réunions : quel est l’objectif final de ma présentation ? Cette question n’est banale qu’à première vue, et la pratique le prouve bien : le plus souvent nous participons en tant que public aux prestations dont l’objectif principal pour le présentateur est « briller », « occuper l’espace médiatique », « maximiser le temps de parole », « expédier les diapositives » ou encore « prouver au chef la charge de travail effectuée ».

Mais tout ça, avec quel impact sur le public ? Le plus souvent le résultat final, c’est d’émarger la liste de présence au prix d’un grand ennui, d’une irritation et d’un sentiment d’avoir perdu du temps.

Comment faire alors pour se démarquer et obtenir un effet « wow » à la fin, et la conviction d’avoir apporté une valeur ajoutée et un impact positif et durable sur ceux qui ont consacré leur temps à nous écouter ?

A mon avis il faut toujours démarrer en se posant cette question fondamentale :

Quel est mon OBJECTIF ?

En parallèle, c’est évidemment l’objectif du public qu’il faut ne serait-ce qu’imaginer. C’est ce qui va déterminer tout le reste : le tri des informations, le choix des arguments convaincants, et bien sûr la forme du support visuel.

Là, on arrive vers la partie sensible : la forme et le contenu du support, le plus souvent conçu et présenté à l’aide de Power Point et tous les outils qu’il nous offre. Ici, le mot d’ordre c’est LA SIMPLICITE. Ce support n’est pas sensé nous remplacer. Si c’est pour lire les diapositives, on n’a qu’à les envoyer par mail.

Un support trop chargé ou trop volumineux piège son présentateur et devient ingérable en matière de durée. Par contre, s’il est léger, il ouvre la possibilité d’aménagement souple, la présentation devient plus naturelle et l’animateur montre son professionnalisme et son charisme personnel.

Comme vous pouvez le remarquer, ce sont les mêmes conseils que j’ai toujours donnés pour les prises de parole devant le public en situation présentielle. Qu’est-ce qui change alors pour celles virtuelles ? Je dirais, encore plus de rigueur et de simplicité, encore plus de soin apporté à son image devant la caméra, encore plus d’attention à la maîtrise du temps et de la dynamique. Et en plus, le matériel et la connexion bien vérifiés et performants sans lesquels le présentateur risque juste de disparaître des écrans, tout simplement. Car si vous êtes devant les gens en présentiel et que le matériel vous lâche, vous êtes toujours présent physiquement et vous pouvez même improviser. Si vous êtes en ligne seulement, ça serait l’écran noir et le point final de la rencontre.

Pour conclure, je dirais que les réunions et les présentations virtuelles offrent une grande opportunité d’élargir son public et de faciliter le travail. A condition bien sûr d’en respecter les règles de conduite et de composition. Et surtout, bien fixer son objectif AVANT de commencer la production des diapositives.

Les webinaires ont le vent en poupe à cause de la crise sanitaire de la Covid-19 qui a obligé les entreprises à appliquer, elles aussi, les mesures sanitaires, notamment l’interdiction des rassemblements. Dans ce type de rencontres, les meetings sont organisés à distance, ce qui laisse entendre un certain laxisme, entre autres, dans tout ce qui est apparence physique et préparation mentale. Contrairement à cette idée reçue, un webinaires requiert beaucoup d’attention et surtout de préparation sur tous les plans. Malgorzata Saadani, coach ICC, conférencière et médiatrice, nous en dit plus.

Voici le texte intégral de l’interview de coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

Crise sanitaire oblige, les webinaires sont de plus en plus utilisés par les entreprises. Quels en sont les avantages ?

A vrai dire, les webinaires ne sont pas une nouveauté créée en 2020. C’est juste leur popularité qui a marqué une nette accélération, en tant que l’une des conséquences pratiques de la crise Covid. Auparavant, les entreprises les utilisaient dans le cadre du e-learning ou du blended learning qui en était la forme hybride.

Actuellement, en réponse à l’encouragement (ou la contrainte) des contacts à distance, aussi bien les entreprises que les instituts de formation et les organisateurs d’événements optent le plus souvent pour les webinaires qui présentent les multiples avantages. Tout d’abord, ils offrent la possibilité de réaliser la rencontre, faute de pouvoir se réunir normalement. Puis, ils éliminent les frais et le temps des déplacements des intervenants et des participants, le coût des locaux et du service-café, tout en allégeant le reste de la logistique en parallèle.

Une bonne préparation demeure la clé pour réussir un webinaire. Pourriez-vous nous en dire plus ?

La préparation est un point-clé pour chaque activité ou initiative, et tout particulièrement lorsqu’il s’agit d’une prestation à distance. Bien sûr, le imprévus existent, mais ils doivent être une petite marge anecdotique et non pas une suite des couacs qui gêne la concentration et empêche l’atteinte de l’objectif visé. Je dirais même que la préparation d’un webinaire doit être encore plus rigoureuse et plus vigilante que lors d’un séminaire habituel, pour minimiser la possibilité d’incident.

De façon générale, quelles conditions réunir pour assurer le succès de ce type de procédés ?

Comme je viens de le dire, c’est comme pour un séminaire présentiel : il faut analyser les besoins du public et construire le contenu avec une structure claire et logique pour faciliter le suivi, surtout que la participation en ligne demande de l’auditoire plus de concentration. Bien sûr, il faut soigner le support PPT en respectant minutieusement les règles de base comme la forme simple et légère des diapositives et aussi leur nombre adéquat. Pour être sûr de bien gérer le temps et le déroulement d’un webinaire, je recommande d’en faire une répétition générale qui a aussi l’avantage de vérifier l’aspect technique : PPT, audio et vidéo.

Pour différentes raisons, le webinaire pourra faire l’objet d’un enregistrement. Avant de le commencer, il faut toujours s’assurer que les participants donnent leur accord explicite puisqu’ils y seront vus et entendus.

Quels en sont les limites ?

Je pense que le plus grand défi c’est de capter et garder l’attention exclusive du public, ce qui n’est pas facile en mode normal et encore moins à distance. Aussi, il faut être conscient que l’animation et la modération doivent respecter certaines règles, et qu’elles exigent beaucoup de rigueur et de courtoisie chez tout le monde.

Il y a évidemment la contrainte technique, premièrement chez l’organisateur et l’intervenant, mais aussi chez les participants. On ne peut pas espérer une participation nombreuse et active à un webinaire de la part du public qui n’est pas équipé ou qui ne dispose pas des conditions correctes pour y participer en toute quiétude.

A votre avis, les participants aux webinaires sont-ils aussi attentifs et minutieux que lors d’une conférence en présentiel ? Sinon, pourquoi ?

Malheureusement, on constate de nombreux écarts. Si les participants sont motivés et si l’intervenant anime bien, l’attention est au rendez-vous, à condition que la durée soit raisonnable (parce qu’on se fatigue plus vite devant l’écran qu’en face à face). Mais beaucoup de gens prennent les webinaires à la légère : ils coupent le micro, la vidéo et s’éloignent du poste, ou ils évitent de se montrer par crainte de dévoiler leur environnement ou leur laisser-aller personnel.

Je pense que les webinaires sont une excellente occasion pour se faire connaître et offrent la possibilité des rencontres qui seraient parfois impossibles à réaliser en réel. Si vous souhaitez construire votre image publique en tant que professionnel sérieux – montrez vous et faites-le sous un aspect pro : soigné, sans être pompeux ou rigide pour autant : cette élégance naturelle, esthétique et soignée qui, d’après mon analyse va être une tendance durable dans la Nouvelle Normalité Hybride.

Quel avenir pour les webinaires dans la période post-Covid ?

Tout en espérant le retour progressif vers les rencontres personnelles, je pense qu’au moins une partie d’événements restera en ligne d’une manière permanente, ne serait-ce que pour des raisons pratiques. Le présentiel sera réservé aux situations où il apporte une forte valeur ajoutée. Ainsi, les organisateurs devront tenir compte des deux options, et présenter l’offre au choix : présentielle, en ligne ou hybride. Il est donc tout à fait justifié d’investir du côté technique et logistique pour que cela réussisse, en minimisant la marge d’improvisations : le local professionnel insonorisé et aménagé pour les enregistrements et le « siège » de l’intervenant, l’accès à une plate-forme de communication professionnelle, le matériel et la connexion fiable.

A mon avis l’avenir sera certainement hybride et maîtriser l’organisation et la conduite des webinaires sera une compétence incontournable.