L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2017/lempathie-pour-gagner-en-confort-relationnel/278827.html

L’empathie, a-t-elle une place en management des ressources humaines?

Certainement, oui. A condition de nous mettre d’accord sur la juste définition de l’empathie. Car trop souvent on assimile l’empathie à la capacité de ressentir les émotions des autres et de se mettre à leur place. Or, l’empathie c’est la capacité de COMPRENDRE la situation des autres (sans se mettre à leur place) et REAGIR EN ADEQUATION, tout en tenant compte des objectifs et du contexte dans lequel on se trouve. En respectant cette définition, je pense que l’empathie a toute sa place dans tout type de relations interpersonnelles, y compris dans le cadre du travail. Je dirais plus : elle a sa place dans le management tout court, pas seulement au sein du département des ressources humaines. Toutefois, ce dernier ayant un rôle transversal particulier au sein d’une entreprise, les compétences personnelles telles que l’empathie y sont vivement souhaitées.

Comment bien utiliser l’empathie en entreprise tout en gardant ses distances avec les collaborateurs?

Vous l’avez bien dit : tout en gardant les distances ; j’y ajouterais : circonstancielles, c’est-à-dire avec une marge de souplesse en fonction des situations. P.ex. en teambuilding il est naturel d’être plus proche et décontracté, pendant que lors d’une réunion officielle on peut même vouvoyer un ami.

En résumé, cela signifie une relation humaine mature et respectueuse, empreinte d’une compréhension mutuelle et tenant compte des enjeux de l’entreprise dont l’existence et l’activité a rassemblé les différentes personnes dans le but d’œuvrer pour atteindre les objectifs communs.

L’utilité de l’empathie au quotidien permet tout d’abord de préserver une bonne ambiance au sein des équipes. Pour un manager l’empathie saine et calibrée est une compétence permettant une meilleure motivation des collaborateurs, grâce notamment à l’identification des sensibilités individuelles en tant que leviers de motivation, et l’application des méthodes efficaces pour chaque personne.

Est-il recommandé d’opter pour l’empathie en entretien d’embauche?

Lors d’un entretien d’embauche l’empathie peut servir le recruteur comme l’un des moyens de mieux connaître le candidat, de cerner sa personnalité et ses compétences personnelles (qui se complètent toujours avec les compétences techniques du métier). Ce type du recours à l’empathie doit être bien réfléchi et proportionnel par rapport aux différentes méthodes d’évaluation globale du candidat et ne doit pas virer vers les agissements non-éthiques comme p.ex. la manipulation émotionnelle.

Quels seraient les risques de cette démarche?

Il faut bien se rappeler que tout le processus d’embauche répond à un besoin justifié de recruter une personne compétente pour un poste donné. Là, l’empathie mal comprise pourrait encourager le recruteur à ressentir des affinités purement personnelles et se laisser emporter dans les décisions trop subjectives. Sortir du cadre rationnel pourrait donc aboutir sur une faute de favoritisme, une erreur de casting, voire même la dégradation du relationnel aux sein des équipes déjà existantes.

L’interview vidéo avec coach Malgorzata Saadani, réalisée pour Le Matin Emploi:

https://lematin.ma/journal/2017/ne-pas-confondre-autorite-et-autoritarisme-/278445.html

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

Expliquez-nous comment s’applique l’autorité en tant que technique d’influence sociale ?

L’influence par l’effet de l’autorité est répertoriée en tant qu’une technique parmi les six principales catégories d’impact classées par le sociologue américain Robert Cialdini. Évidemment, il s’agit de l’autorité autant formelle et affichée que celle tacite et subliminale. D’ailleurs c’est cette deuxième qui est beaucoup plus subtile et aussi plus intéressante à observer et à appliquer parce qu’elle est révélatrice du potentiel d’influence (voire de manipulation) et du charisme chez la personne.

Ainsi, l’autorité est reflétée par l’allure : la posture, la démarche, la position et la distance dans l’espace, la gestuelle, le toucher, le vocabulaire utilisé et l’expression vocale, la tenue vestimentaire, l’entourage humain (l’effet de chef des troupes), les signes extérieurs du statut et du pouvoir etc.

L’autorité « multicanaux » bien conçue témoigne aussi de la compétence des conseillers en communication travaillant pour ceux pour qui exercer l’influence sur les gens est un besoin professionnel : les dirigeants d’entreprises, les politiciens, les chefs de groupes.

L’autorité fait partie intégrante des relations en milieu professionnel. Comment un manager peut-il asseoir son autorité sans verser dans l’autoritarisme ?

Pour commencer, en restant soi-même : humain et authentique, pleinement assumé. Et surtout en basant ses relations avec les collaborateurs sur le respect mutuel et les règles de conduite claires et précises. Le plus important sera ensuite de veiller à l’observation de ces règles et de recadrer si nécessaire.

Le bon dosage de l’autorité est aussi une question de caractère individuel et dépend du milieu professionnel ou l’on exerce et des profils des collaborateurs.

Enfin, il y a les contextes particuliers où le dosage final de l’autorité sera employé, notamment certaines situations d’urgence demanderont peut-être au manager de réagir d’une manière plus stricte que la normale.

Comment réagir face aux collaborateurs qui ont du mal à se soumettre à l’autorité de leur hiérarchie ?

Une chose est sûre : lorsqu’un candidat souhaite être embauché, il doit savoir que ce contrat produira pour lui des relations d’interdépendance au sein de l’entreprise et la nécessité de respecter les règles internes, y compris les liens hiérarchiques. Pour un employé très indépendant voire rebelle cela signifie la nécessité de compromis dont il doit être conscient.

D’un autre côté, le recruteur doit repérer ce trait de caractère chez le candidat et évaluer sa capacité de s’intégrer dans la structure existante. Conformément aux compétences, la direction RH veillera à lui attribuer un poste adéquat et cherchera à adapter l’organisation de son travail au style personnel, notamment le degré d’autonomie, la nécessité de travailler en équipe, le reporting régulier. Pour mieux l’encadrer, les règles de conduite lui seront communiquées explicitement, y compris les conséquences au cas de leur non-respect.

Avant de se soucier d’une insubordination éventuelle, l’entreprise doit aussi bien choisir les profils de ses managers : leur posture, leur charisme et leur parcours professionnel. Ce sont les compétences parfois innées, mais qui doivent être cultivées en permanence grâce à l’effort personnel. Elles peuvent être aussi travaillées d’une manière consciente et technique, souvent avec l’accompagnement d’un coach.

Vos conseils.

Comme dans chaque relation interpersonnelle, il faut voir la situation dans son contexte et analyser les positions des deux parties. De par mon expérience, je peux affirmer que le plus souvent le non-respect de l’autorité relève d’une incompatibilité des tempéraments, les divergeances sur les valeurs et les défauts de la communication.

Il faut se rappeler aussi qu’au travail on rencontre tout profile de personnes, on n’est pas obligé d’aimer tout le monde. Il suffit d’être professionnel et courtois pour préserver les relations correctes et se concentrer sur les objectifs communs à atteindre. Et ce n’est pas une question des susceptibilités personnelles, mais plutôt du bon sens.

L’interview vidéo avec coach Malgorzata Saadani, réalisée pour Le Matin:

L’interview avec coach Malgorzata Saadani, réalisée pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2017/le-syndrome-du-sauveur-un-frein-a-la-performance-en-entreprise/278245.html

Comment définir le syndrome du sauveur? Quel est son impact sur la vie professionnelle?

Le syndrome du sauveur est un ensemble des réactions et des comportements qui placent la volonté d’apporter de l’aide et être constamment au service des autres en tant que nécessité personnelle, au-delà de toute autre considération. Bien sûr, être disponible et serviable est une grande qualité humaine à condition que cela ne prenne pas les proportions pathologiques et ne s’avère finalement nocif pour le sauveur et aussi pour les bénéficiaires de cette aide et pour ses victimes collatérales.

En entreprise, le risque le plus évident pour un tel profil c’est de délaisser son propre travail pour se rendre utile en effectuant celui des collègues. C’est aussi une porte ouverte vers les problèmes dans la gestion du temps, les abus de gentillesse et la répartition inéquitable de la charge du travail.

Ensuite, il faut penser aussi aux risques relationnels : il existe des personnes qui n’aiment pas être assistées (voire épiées) et qui éviteront « le sauveur » à titre purement personnel.

Enfin, les études des comportements humains ont démontré que chez certains gens l’aide prodiguée (qu’on la sollicite ou non) ne produit pas la réaction de reconnaissance et de sympathie, mais plutôt une frustration et l’ingratitude, en provoquant ce que nous appellerons la haine de la dette (affective ou matérielle).

Quelles sont généralement les motivations de ce syndrome?

Un sauveur a un besoin profond et irrépressible de se sentir utile, apprécié, d’avoir bonne conscience et aussi d’obtenir en retour la reconnaissance de ses efforts et même la célébrité pour ce qu’il a accompli. Cette gratitude pourra être verbale, publique, écrite, symbolique ou de toute autre nature.

Parfois ces motivations sont plus complexes : quelqu’un qui n’obtient pas la reconnaissance dans sa vie personnelle cherche à compenser ce manque dans le travail, et vice versa. D’ailleurs, la reconnaissance chez les inconnus est toujours plus facile à obtenir qu’auprès des proches avec qui il y a un historique relationnel parfois compliqué. Je pense qu’en analysant les comportements d’un sauveur il est très édifiant de s’intéresser à ces deux volets de sa vie pour avoir une image plus complète.

Certains avancent que les personnes atteintes de ce syndrome cherchent plutôt à répondre à un besoin de reconnaissance. Êtes-vous du même avis?

En partie c’est certainement vrai, mais je pense qu’il faut nuancer cette affirmation et laisser l’évaluation psychologique individuelle apporter ses conclusions.

De plus, il faut bien se rappeler que notre société de communication actuelle encourage ce type de comportements et que toute bonne action est souvent rendue publique pour gagner en notoriété et en validité. Résultat : ceux qui font du bien discrètement sont de plus en plus rares, pendant que les gens aidés deviennent les faire-valoir de leurs bienfaiteurs.

Comment se libérer de ce besoin maladif d’aider les autres, notamment en entreprise?

Tout est une question des proportions et des contextes, en particulier dans le monde du travail. Je tiens à souligner que proposer son aide à un collègue en difficulté est une réaction tout à fait saine et humaine. C’est dans l’exagération que nous pouvons parler des comportements pathologiques. Si tel est le cas, et si la personne concernée en est consciente et veut changer ça, elle peut commencer par apporter plus d’attention et de rigueur à son propre travail : se concentrer sur ses priorités, approfondir les recherches, affiner les rendus. Pour ne pas être trop frustrée, elle peut se réserver quelques plages de temps libre pendant lesquelles elle communiquera avec les collègues et les aidera si nécessaire. Et surtout, il faut savoir que c’est très gentil de donner des bons conseils, mais c’est encore mieux de s’assurer que les autres en veulent !

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

http://lematin.ma/journal/2017/de-la-gestion-de-la-diversite-a-l-rsquo-amelioration-de-la-performance/277828.html

Quels sont les enjeux du management multiculturel pour les entreprises ?

Aujourd’hui, plus que jamais nous vivons dans un monde globalisé où les échanges de tout genre et la communication entre les différentes cultures et zones géographiques sont quotidiens et intenses. Et face à cette diversité naturelle et enrichissante, il nous faut des outils pour bien se comprendre et agir ensemble. Ce constat est valable pour les contacts personnels, et surtout pour le monde professionnel où de nombreuses multinationales ont dû élaborer des méthodes pour faire travailler souvent des milliers des personnes d’origines différentes dans une seule structure bien organisée.

Mais au-delà de ces corporations à l’échelle mondiale et aux chiffres d’affaires dépassant les budgets de certains états, toute société cherchant à se développer à l’international a besoin de saisir et bien gérer le facteur multiculturel, dans son propre intérêt business. Qu’ils soient collaborateurs internes, fournisseurs, clients ou médias, les gens venant d’horizons sociaux très variés font partie de l’environnement naturel de l’entreprise et de ce fait ont besoin de vite et bien comprendre les messages qui leur sont adressés, et aussi être bien compris à leur tour. D’où l’importance tenir compte du paramètre multiculturel.

Quels sont les principaux rôles et objectifs des managers opérant dans le contexte du travail multiculturel?

Je pense que les challenges restent les mêmes que dans le contexte classique : l’atteinte des objectifs chiffrés, le développement de l’activité économique, l’innovation, le bon PR et l’harmonie organisationnelle en interne. Par contre, ce qui change ce sont les conditions et le potentiel humain avec lequel ce travail sera mené. Pour diriger avec succès une équipe multiculturelle, un responsable doit avoir un certain niveau de sa propre culture générale et des connaissances du monde, en outre d’une ouverture d’esprit indispensable face à la différence. La compréhension des règles de politesse et du rapport aux notions telles que l’honnêteté, l’exactitude ou la ponctualité lui faciliteront le contact et la gestion des collaborateurs d’origines diverses, ainsi que la conception, l’explication et l’implantation des règles de comportement communes.

Je tiens à souligner que ces mêmes connaissances seront très utiles lors des simples contacts en affaires avec les partenaires étrangers, notamment leurs styles particuliers d’agir en situation de crise, la réactivité face aux propositions ou encore les stratégies déployées lors des négociations.

Comment surmonter les défis multiculturels au sein des organisations ?

L’approche raisonnée de la multiculturalité part du constat qu’aucune structure ne peut affirmer fonctionner en autarcie, aussi bien matérielle que culturelle. Autant en faire un atout et bien la gérer. Et la meilleure façon de faire, c’est d’être anticipatif sur ces sujets et ne pas attendre que les malentendus apparaissent pour essayer de réagir pour les régler.

Puisque chaque entreprise est un collectif humain, elle a besoin de créer une certaine réalité commune, un socle solide qui servira d’étalon pour juger les comportements acceptables ou non, une référence en matière des bonnes pratiques. Ainsi, en intégrant la structure chaque recrue sera dûment informée de ces principes et saura en quoi elle s’engage. Bien sûr, cette base doit être suffisamment large pour que chacun s’y retrouve, restrictive sur le fond et souple sur les détails. C’est ce que nous appellerons une culture d’entreprise codifiée et explicite (à la différence de celle tacite qui fonctionne dans la plupart des entreprises locales n’ayant pas besoin de traiter ces questions en priorité). Le plus souvent, l’ensemble de ces principes sera reflété dans une charte des valeurs, dans le Dress Code ou encore dans les règlements et procédures internes en vigueur.

Quel est le rôle de la fonction GRH dans le contexte multiculturel ?

Dans ce cas précis, le rôle de la direction RH est plus que jamais central et transversal. Ses fonctions habituelles telle que le recrutement, le perfectionnement des compétences, l’organisation des événements (teambuildings, conventions annuelles etc.) ou la politique des carrières, sont en outre enrichies par la centralisation des actions en vue d’établir les règles de base du bien-être ensemble, transcrites dans les documents que je viens de citer.

Aussi, le département RH soutient les efforts du management en tant que facilitateur de la communication et de la cohésion, en apprenant les uns des autres et les uns sur les autres, en cherchant en permanence les principes partagés et en expliquant ce qui diffère afin d’éviter les erreurs d’interprétation.

Malgorzata Saadani

Coach international ICC

DG d’ANC Communications