En entreprise, certaines habitudes sont dites « négatives » et empêchent d’avancer. Comment les reconnaître ?

Personnellement, je préfère utiliser le terme « inefficaces » pour positionner les résultats de ces habitudes par rapport aux objectifs espérés. Aussi, il faut faire la distinction entre les habitudes purement humaines et les procédures internes de l’entreprise qui peuvent aussi fortement influencer les comportements, même si les deux sont liées, directement ou indirectement.

Parmi les habitudes contre-productives les cinq suivantes me semblent les plus fréquentes : la procrastination, le perfectionnisme, le mensonge, le bavardage intempestif et le manque d’assiduité. Le procrastinateur reporte tout au plus tard maximum sans une raison valable, provoquant la désorganisation du travail collectif, les retards dans les rendus et le stress chez les collègues. Le perfectionniste critique tout, n’est jamais content du résultat, est intolérant à l’erreur humaine (la sienne et celle des autres) et exerce une forte pression sur son entourage. Le menteur fausse la donne en dissimulant les faits et en en inventant d’autres, provoquant ainsi les malentendus entre les gens et les erreurs de jugement en cascade. Le bavard perd son temps et en fait perdre aux autres, déconcentre et vire souvent dans le commérage et la médisance. Enfin, le paresseux est le partisan du moindre effort, compte sur les collègues pour faire son travail et trouve une excuse imparable à chacun de ses écarts de conduite.

Pourriez-vous partager avec nos lecteurs certaines méthodes qui permettent d’éliminer ces habitudes négatives et les remplacer par d’autres habitudes positives ?

Le premier pas pour changer c’est déjà admettre qu’une habitude est nocive et la voir vraiment en tant que telle. Sans cela, il n’y aura aucun stimulus au changement. Pour commencer, il faut trouver des justifications rationnelles et des motivations émotionnelles pour agir. Ensuite, c’est le parcours typique du processus de coaching (ou de l’auto-coaching) : formuler son objectif positif souhaité (le comportement idéal visé), évaluer son écologie, sa conformité aux valeurs, sa faisabilité, proposer un plan d’action et – commencer à le réaliser.

Certains coachs estiment qu’un délai de 21 jours est nécessaire pour changer une habitude. Pourriez-vous nous donner plus de détails sur cette théorie ?

Cette théorie est basée sur les études en neurosciences soutenant que les 21 jours sont un délai de l’activation des nouvelles connexions synaptiques dans le cerveau. Ainsi, une affirmation prononcée quotidiennement, avec la force d’une profonde conviction pendant ces 3 semaines serait considérée par le cerveau comme étant vraie et aurait comme effet d’encourager l’individu à se comporter comme si c’était réellement le cas. Et c’est précisément ce comportement concret qui amorcerait la dynamique vertueuse d’autres comportements allant dans le sens souhaité. Cette théorie est toujours l’objet de polémique entre les professionnels et la seule chose que je puisse dire avec certitude, c’est que la baguette magique dans le domaine du comportement humain n’existe pas et il serait abusif d’avancer une telle thèse en affirmant que c’est une solution miracle. Je pense que la véritable clé de la réussite, y compris par le biais du changement des habitudes, réside dans la ferme volonté et la conviction profonde de la personne, relayées par ses actions sur le terrain et soutenues par son environnement. Bien entendu, mon avis concerne les personnes saines ne présentant pas de pathologies psychiatriques ou de troubles comportementaux diagnostiqués (maladies, dépendances, traumatismes).

Vos conseils.

Il est beaucoup plus facile de remarquer les mauvaises habitudes chez les autres que de les voir chez soi-même(sourire!) Pour nous rendre compte de nos défauts, nous avons besoin d’écouter attentivement les critiques constructives venant des gens qui vous veulent du bien. Un autre point crucial, c’est d’avoir la simple volonté de s’améliorer chaque jour : pas nécessairement en résultats chiffrés, mais plutôt en l’auto-perfectionnement par les petits efforts quotidiens, c’est bien plus important. Et puis, même si l’objectif idéal est bien visé, nous restons humains et faibles par moments, nous ne sommes pas à l’abri d’une erreur ou d’une contre-performance. Accepter cette réalité permet de la surpasser et en tirer des conclusions positives pour l’avenir.

Malgorzata Saadani

http://lematin.ma/journal/2017/boostez-la-performance-de-vos-equipes-grace-a-la-methode-thomas-international-/269292.html

Pourriez-vous nous expliquer l’apport de la méthode des 6 chapeaux de Bono en management des équipes?

La méthode des 6 chapeaux inspirée par le concept de la maïeutique de Socrate (l’art de poser des questions pour provoquer une prise de conscience), a été développée par Edward de Bono dans les années 1980, puis introduite et popularisée en management afin de permettre, p. ex. lors des séances de coaching, une nouvelle manière de réfléchir à des questions parfois complexes, en adoptant les modes de pensée dits « exclusifs » par rapport à un objectif ou une situation précise. Concrètement, le coach propose à son client de coiffer (dans le sens figuré et même dans le sens propre) à tour de rôle les chapeaux de 6 couleurs symbolisant les approches suivantes : le blanc évoquant uniquement des faits – les chiffres et les informations à l’état pur, neutres, sans aucune interprétation. Le chapeau rouge, quant à lui, rapporte les émotions, intuitions et pressentiments, sans avoir à se justifier ni à raisonner, c’est la subjectivité totale. En portant le chapeau noir du pessimiste, le coaché fait des objections et se concentre sur les dangers qui attendent la concrétisation de l’idée soumise à la réflexion, il dresse des scénari catastrophes. C’est la prudence, le jugement négatif, l’analyse des risques. Lorsqu’il porte le chapeau jaune de l’optimiste, il admet ses rêves et ses idées les plus candides. Il est insouciant et confiant, ses commentaires sont exclusivement constructifs et positifs. Le chapeau vert symbolisant la créativité invite à la recherche des solutions insolites et même impensables. Il est basé sur le regard non-conformiste, sort des sentiers battus et propose des idées neuves. C’est la fertilité de l’imagination, la profusion des initiatives sans limite aucune. Et enfin, le chapeau bleu d’organisateur canalise et résume les idées émergées des autres chapeaux.

Concrètement, comment le manager peut-il utiliser cette méthode pour adopter le mode de pensée exclusive de chaque collaborateur aux objectifs stratégiques de l’entreprise?

Cette manière d’aborder les problématiques peut se décliner en plusieurs variantes en entreprise : elle peut être adoptée en réflexion solitaire (voire à l’aide d’un coach pour plus de pertinence dans les questions auxiliaires), soit en règle régissant un brainstorming d’équipe. Ce brainstorming collectif peut lui aussi avoir deux variantes : soit on attribue les couleurs des chapeaux aux différents membres de l’équipe, soit c’est toute l’équipe qui se met à tour de rôle sous les couleurs déterminées. Quel que soit le choix de l’approche, une fois les arguments exposés, ils font de nouveau l’objet d’un débat général complémentaire, voire du recadrage s’ils ne respectent pas leur code couleur imposé.

Qu’en est-il de l’application de cette méthode au brainstorming dirigé en entreprise?

L’emploi de la méthode des 6 chapeaux en brainstorming est l’une des applications les plus évidentes et aussi les plus efficaces parce qu’elle présente les nombreux avantages par rapport au brainstorming classique où les idées sont évoquées « en vrac ». Elle permet notamment d’approfondir la recherche de solutions, donner la chance et la voix à chaque idée et de les structurer dès le départ par catégorie.

Quelles sont les limites de cette méthode, aussi bien pour le manager que pour les collaborateurs en entreprise?

Comme chaque méthode, celle-ci montre ses limites dans l’application pratique. Premièrement, elle nécessite le temps et la disponibilité et concentration soutenues des participants. C’est pour cette raison qu’elle est plus souvent employée lors des coachings individuels axés autour des objectifs complexes. D’ailleurs, même en brainstorming collectif elle concerne les grandes idées stratégiques en réflexion en amont et non pas les problématiques usuelles (sauf si elles sont répandues et lourdes en conséquences pour toute la structure).

La deuxième condition à remplir c’est la discipline des participants quant au respect stricte du code couleurs (ce qui n’est pas facile du tout!) et en même temps la capacité du manager à animer et encadrer la discussion ; en d’autres termes sa maîtrise de coiffer le chapeau bleu et parvenir à des conclusions constructives, précises et structurées.