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26 janvier 2016 blog0

Les convictions limitantes

Quel est l’impact des convictions limitantes sur la vie professionnelle ?

Les convictions limitantes ont un grand impact négatif, aussi bien sur la vie personnelle que professionnelle. La puissance de ces pensées est d’autant plus forte qu’une fois installées, elles sont considérées par le cerveau comme étant vraies et exactes, même si – objectivement – ce n’est pas le cas. Une forte conviction limitante peut inhiber l’initiative et empêcher d’agir (« Ce projet est voué à l’échec », « Je n’y arriverai jamais »), faire prononcer des jugements injustes envers les gens (« Il est incapable de faire ça ») ou carrément pousser la personne à devenir son propre pire critique et ennemi (« Je n’ai pas de chance », « C’est toujours à moi que cela arrive » ou encore « Je suis détesté »)

Bien entendu, il faut faire la différence entre une autocritique saine qui est une remise en question visant l’amélioration grâce à l’analyse d’erreurs ou des faiblesses afin de mettre en place une stratégie d’action pour y remédier, et les affirmations négativistes qui tirent vers le bas, dépriment et n’apportent pas de solutions.

Peut-on faire de l’auto-coaching pour s’en débarrasser ou faut-il impérativement recourir à un spécialiste ?

On peut toujours tenter de faire de l’auto-coaching, pour n’importe quel problème. Toutefois, la grande différence avec le travail accompagné sera la rapidité résultante de la pertinence d’un regard extérieur et du feedback professionnel. Dans la cas particulier des convictions limitantes cet accompagnement paraît justifié, voire indispensable à cause de la nature du défi à relever. A part les individus dotés des facultés exceptionnelles d’objectivité et de capacité de dédoublement des points de vue – il est très difficile d’être seul face à soi-même en train de remédier aux difficultés perçues subjectivement comme étant insurmontables. Pour toutes ces raisons, rares sont les personnes capables de faire face seules à leurs propres convictions limitantes.

En quoi consiste le travail du coach dans ce sens ?

Le travail du coach se déroule en plusieurs étapes. Premièrement, faire transformer et verbaliser par le coaché son problème en objectif, ce qui est crucial pour la suite de la réflexion. Ensuite, revoir la situation d’un point de vue détaché du contexte et constater la faisabilité de l’objectif dans l’absolu (Possibility), revenir vers le contexte du coaché et détailler cette même faisabilité et ses entraves actuelles (Availability) et enfin questionner le coaché sur ses motivations à confronter la situation (Worthiness) : est-ce que le changement visé vaut – subjectivement – tous les efforts, sacrifices et toute l’énergie déployée pour le réaliser ?

Ces grandes étapes paraissent très simples à dire, mais elles exigent beaucoup de force, de détermination et parfois de temps à être mises en place. En plus, comme les convictions limitantes sont installées depuis des mois et des années, une seule action réussie ne donne pas la garantie que toutes les autres vont suivre. C’est souvent quelques pas en avant et – de temps en temps – un pas en arrière.

Vos conseils.

Tout en étant convaincue de la priorité donnée à l’effort autonome en premier lieu, je pense que dans le cas du travail sur les convictions limitantes l’accompagnement est fortement conseillé parce qu’il va s’attaquer aux mécanismes de pensée profondément ancrés. Lorsque la personne se trouve dans une spirale descendante d’un cercle vicieux, elle a besoin d’une aide extérieure professionnelle pour casser cette tendance et la remplacer par la dynamique du cercle vertueux, suivie des actions.

La bonne nouvelle pour tous ceux qui souffrent des convictions limitantes, ce qu’elles sont vraiment possibles à changer, comme toutes les autres convictions d’ailleurs. Par contre, ce qui ne change pas ce sont les valeurs qui nous guident dans la vie, il est donc primordial de faire la différence entre ces deux notions et le travail de coaching va également dans ce sens.

Malgorzata Saadani


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26 janvier 2016 blog0

Les convictions limitantes

Quel est l’impact des convictions limitantes sur la vie professionnelle ?

Les convictions limitantes ont un grand impact négatif, aussi bien sur la vie personnelle que professionnelle. La puissance de ces pensées est d’autant plus forte qu’une fois installées, elles sont considérées par le cerveau comme étant vraies et exactes, même si – objectivement – ce n’est pas le cas. Une forte conviction limitante peut inhiber l’initiative et empêcher d’agir (« Ce projet est voué à l’échec », « Je n’y arriverai jamais »), faire prononcer des jugements injustes envers les gens (« Il est incapable de faire ça ») ou carrément pousser la personne à devenir son propre pire critique et ennemi (« Je n’ai pas de chance », « C’est toujours à moi que cela arrive » ou encore « Je suis détesté »)

Bien entendu, il faut faire la différence entre une autocritique saine qui est une remise en question visant l’amélioration grâce à l’analyse d’erreurs ou des faiblesses afin de mettre en place une stratégie d’action pour y remédier, et les affirmations négativistes qui tirent vers le bas, dépriment et n’apportent pas de solutions.

Peut-on faire de l’auto-coaching pour s’en débarrasser ou faut-il impérativement recourir à un spécialiste ?

On peut toujours tenter de faire de l’auto-coaching, pour n’importe quel problème. Toutefois, la grande différence avec le travail accompagné sera la rapidité résultante de la pertinence d’un regard extérieur et du feedback professionnel. Dans la cas particulier des convictions limitantes cet accompagnement paraît justifié, voire indispensable à cause de la nature du défi à relever. A part les individus dotés des facultés exceptionnelles d’objectivité et de capacité de dédoublement des points de vue – il est très difficile d’être seul face à soi-même en train de remédier aux difficultés perçues subjectivement comme étant insurmontables. Pour toutes ces raisons, rares sont les personnes capables de faire face seules à leurs propres convictions limitantes.

En quoi consiste le travail du coach dans ce sens ?

Le travail du coach se déroule en plusieurs étapes. Premièrement, faire transformer et verbaliser par le coaché son problème en objectif, ce qui est crucial pour la suite de la réflexion. Ensuite, revoir la situation d’un point de vue détaché du contexte et constater la faisabilité de l’objectif dans l’absolu (Possibility), revenir vers le contexte du coaché et détailler cette même faisabilité et ses entraves actuelles (Availability) et enfin questionner le coaché sur ses motivations à confronter la situation (Worthiness) : est-ce que le changement visé vaut – subjectivement – tous les efforts, sacrifices et toute l’énergie déployée pour le réaliser ?

Ces grandes étapes paraissent très simples à dire, mais elles exigent beaucoup de force, de détermination et parfois de temps à être mises en place. En plus, comme les convictions limitantes sont installées depuis des mois et des années, une seule action réussie ne donne pas la garantie que toutes les autres vont suivre. C’est souvent quelques pas en avant et – de temps en temps – un pas en arrière.

Vos conseils.

Tout en étant convaincue de la priorité donnée à l’effort autonome en premier lieu, je pense que dans le cas du travail sur les convictions limitantes l’accompagnement est fortement conseillé parce qu’il va s’attaquer aux mécanismes de pensée profondément ancrés. Lorsque la personne se trouve dans une spirale descendante d’un cercle vicieux, elle a besoin d’une aide extérieure professionnelle pour casser cette tendance et la remplacer par la dynamique du cercle vertueux, suivie des actions.

La bonne nouvelle pour tous ceux qui souffrent des convictions limitantes, ce qu’elles sont vraiment possibles à changer, comme toutes les autres convictions d’ailleurs. Par contre, ce qui ne change pas ce sont les valeurs qui nous guident dans la vie, il est donc primordial de faire la différence entre ces deux notions et le travail de coaching va également dans ce sens.

Malgorzata Saadani


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14 janvier 2016 blog0

Prendre une décision, quel modèle de processus ?

La prise de décision est à la base du fonctionnement de tout business et fait inchangeablement l’objet de nombreuses recherches des sciences du management dont les différentes modélisations ont abouti sur de multiples théories, appliquées avec plus ou moins de succès dans la pratique. Pour n’évoquer que les plus connues, nous pouvons citer les diagrammes de Pareto et celui de Ishikawa, la méthode du vote pondéré et la matrice de décision dans la catégorie des outils chiffrés que nous retrouvons le plus souvent dans le milieu industriel. Puis, il existe une multitude des outils dits « créatifs » dont les plus connus et utilisés sont, entre autres : le brainstorming dirigé d’après la méthode de six chapeaux d’Édouard de Bono, la carte mentale et le vote pondéré. Bien entendu, il n’y a pas une seule méthode universelle et adaptée à toute situation. L’efficacité et le type d’approche varient en fonction du secteur d’activité, de la nature de décision à prendre (p.ex. à caractère financier, stratégique, RP, RH) et du rôle et de l’importance du facteur humain dans le processus.

Quelles sont les phases du processus à respecter ?

Quel que soit le modèle choisi, les phases du processus restent invariablement les mêmes : la récolte des données (avec le paramètre de la fiabilité des sources originelles et des collaborateurs qui relayent l’information), l’analyse (personnelle et collective) des données et du large contexte, le débat général ou la consultation restreinte pour fertiliser le résultat des premières recherches, puis la prise de responsabilité pour les solutions adoptées. Le tout, encadré du paramètre « temps » qui est une ressource non extensible et la plus limitée des toutes.

Pourriez-vous nous élucider les pièges de la prise de décision et comment les éviter ?

Les moments les plus sensibles dans le processus de prise de décision sont étroitement liés aux étapes que je viens de citer, à chaque étape ses risques spécifiques. Pour commencer, la recherche d’informations qui serviront de base. Ici, le problème majeur est la disponibilité des données et la fiabilité de leurs sources.

Vient ensuite la qualité de l’analyse fournie par les collaborateurs. C’est leur compétence et leur assiduité qui sont les premiers « filtres » jugeant les informations fiables ou douteuses, pertinentes ou sans importance majeure. Par la suite, l’appréciation et l’interprétation personnelle par le décideur sera tributaire de son propre niveau intellectuel, technique et de son niveau d’expérience tous horizons, puis sa clairvoyance et sa capacité de pensée stratégique.

Le facteur « temps » reste l’élément crucial : la bonne décision se prend au bon moment. Cela veut souvent dire que le décideur n’aura peut-être pas tous les éléments réunis au moment de la prise de décision, faute de temps. Ou, au contraire, il faudra qu’il fasse preuve d’une grande patience et de retenue pour agir au moment bien précis sans se précipiter, malgré la pression de l’entourage.

Vos conseils.

Prendre une décision juste au moment opportun reste l’obsession saine de tout manager ayant un haut niveau d’exigence envers soi-même. Compte tenu la fréquence de cet acte à importance tout de même variable entre les décisions stratégiques à grande portée et les décisions quotidiennes de routine, certaines d’entre elles peuvent souffrir d’automatisme et du risque d’erreur humaine naturelle. Si dans l’ensemble, les décisions prises mènent à l’atteinte des objectifs principaux souhaités, nous pouvons dire que le processus est efficace. Cette même efficacité résultera également de la souplesse conceptuelle du décideur et de sa faculté d’adaptation aux circonstances changeantes.

Les décisions que nous prenons en toute honnêteté professionnelle et de bonne foi sont les meilleures possibles parce que nous les prenons sur la base des informations disponibles au moment donné et dans les conditions de ce moment où il est nécessaire de nous prononcer. La simple conscience de ce fait aide à assumer pleinement ces décisions et permet d’être courageux dans les initiatives futures.

Malgorzata Saadani


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