L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”

https://lematin.ma/journal/2017/middle-management-entre-marteau-lenclume/282858.html

Quelle est l’importance du middle management qui est souvent présenté comme le pivot de l’entreprise ?

Le middle management, également appelé le management de ligne ou tout simplement le management de proximité est la cheville ouvrière de toute structure à organisation multi-strate. C’est aussi la concrétisation et la personnification du contact direct entre l’ensemble des collaborateurs et la direction de l’entreprise. Autrement dit, un élément incontournable pour mener à bien tout type de projets.

Quels sont les rôles et missions du middle manager ?

Son rôle principal est d’exercer la fonction de meneur d’équipe et des projets sur le terrain. Toutefois, ses missions sont multipolaires : au delà de l’encadrement du travail quotidien, il est responsable de la remontée des informations et initiatives vers la hiérarchie, de la communication et aussi de l’explication des décisions stratégiques à appliquer pour leur meilleure compréhension et appropriation par les collaborateurs.

Pour le faire, le middle manager aura besoin, outre les compétences techniques du métier, des atouts personnels tels que le sens d’observation avisée, la capacité d’analyse du climat social et la maîtrise les outils de règlement des conflits interpersonnels.

De par toutes ces qualités, les middle managers constituent un vivier naturel des compétences pour les promotions en interne. A la différence des hauts responsables parfois « parachutés » dans leurs postes hiérarchiques, le middle manager une fois promu aura un ancrage solide, et parmi les équipes, et parmi les clients/fournisseurs. Sans parler de la connaissance profonde de la culture et des valeurs de l’entreprise.

Comment peut-il mener à bien ses missions sachant qu’il est tenu d’appliquer une stratégie qu’il n’a pas forcément contribué à élaborer ?

Justement, grâce à la remontée des remarques et des initiatives, ces décisions stratégiques devraient (normalement) comporter au moins une partie voulue et réclamée par « la base ». C’est en s’appuyant sur ces éléments satisfaisants que le middle manager pourra obtenir l’adhésion, ne serait-ce que partielle de son équipe aux projets proposés. Dans cette optique, il y a une autre compétence qui paraît incontournable, à savoir l’argumentation et l’aptitude des présentations pertinentes des projets pour véhiculer les messages dans les deux sens : aussi bien à son équipe qu’au top management.

Comment doit-il agir dans un contexte de changement ou de réorganisation de l’entreprise ?

Quel que soit le contexte, le changement peut être perçu comme une menace ou comme une opportunité. Tout dépend de l’état d’esprit et des démarches qui ont précédé le changement : est-ce qu’il a été a été consulté et expliqué avant d’être introduit ? Si tel est le cas – il suffit de maintenir le cap et rassurer les équipes. Dans le cas contraire, le middle manager est plus que jamais au front, dans une position non enviable entre le marteau (la hiérarchie) et l’enclume (les équipes), avec les exigences et les doléances des deux parties à entendre, dans l’ambiance d’incompréhension mutuelle. Là, il faut puiser dans ses propres réserves de sagesse et d’assertivité pour faire ce qui est faisable et laisser faire ce sur quoi on n’a pas d’emprise.

Le middle manager travaille souvent sur plusieurs projets à la fois qui nécessitent des efforts considérables. Comment gérer cette situation ?

Être un manager de proximité est une position multi-casquettes par excellence, en même temps un défi et une source d’un grand apprentissage humain et professionnel. D’emblée on ne lui promet pas de facilité. Par contre, une fois la mission réussie, il peut légitimement espérer des perspectives solides d’évolution de carrière.

En attendant, pour gérer au mieux ses missions, il doit être en même temps très bien organisé, savoir prioriser, et surtout rester humain : avoir la capacité d’écoute, de synthèse et savoir donner le feed-back et motiver les gens même si cette motivation ne peut pas toujours être financière.