http://lematin.ma/journal/2017/comment-bien-communiquer-sur-son-travail/275302.html

Certains collaborateurs ne sont pas reconnus pour leur travail parce qu’ils ne savent pas en parler. Qu’en pensez-vous?

C’est tout à fait vrai. Je dirais même plus: nombreux sont ceux qui ne font pas grand-chose, pourtant ils brillent en société juste parce qu’ils savent bien parler de soi. C’est très injuste et si certains de vos Lecteurs se reconnaissent dans la catégorie des travailleurs sérieux, discrets et non récompensés – il est temps pour eux d’agir afin de mettre en valeur les vrais mérites.

Ces choses étant dites, apprendre à parler de soi est l’un des exercices les plus difficiles qu’il soit. Avant tout, il doit respecter l’équilibre délicat et flexible entre la modestie et la fierté.

Quelles sont les principales raisons de cette attitude?

En premier lieu, je citerais les facteurs liés au parcours personnel et au caractère individuel: l’éducation familiale et scolaire restrictives, l’apprentissage de la modestie mal calibrée (excessive), et enfin la nature intinsèque timide de la personne.

En ce qui concerne le contexte strictement professionnel, l’incapacité de parler de son travail peut aussi résulter des facteurs liés à la culture de l’entreprise et aux défaillances de la communication interne.

Enfin, il y a un troisième groupe des facteurs relatifs au style du management: la faiblesse du leadership ou le déficit d’attention d’un responsable qui n’a pas le temps ou l’envie d’analyser d’une manière objective le travail individuel de chacun des collaborateurs.

Dans ces conditions, mettre en valeur ses mérites devient un véritable challenge.

Quelles sont les astuces pour mieux parler de son travail et obtenir la reconnaissance des autres?

Je commencerai par la condition de départ, à savoir, accomplir ses missions d’une manière exemplaire. Ça sonne comme une banalité, mais nous n’avons pas tous la même idée de l’excellence ce qui peut mener à des interprétations diverses et aux malentendus. Pour bien parler de son travail, il faut donc avoir la capacité de l’évaluer d’une façon au maximum objective et aussi être conscient de ses propres atouts et talents, en toute neutralité. Parfois, il nous est plus facile de pointer les défauts plutôt que les qualités de ce que nous avons réalisé. Pourtant, admettre la pertinence de certaines idées est une condition nécessaire pour en parler plus facilement par la suite.

Ensuite, il faut saisir les opportunités naturelles: lors des présentations des projets, des briefings réguliers ou des débriefings après les événements. Une fois devant les gens, évoquer les faits et les initiatives en respectant les bonnes techniques de prise de parole en public, surtout en matière du contenu structuré et d’expression vocale soignée.

Enfin, il est toujours utile d’avoir parmi les collègues les Alliés et les Ambassadeurs: les premiers soutiendront et apprécieront publiquement nos idées, et les seconds parleront de nous à notre place, en animant une discussion en notre faveur.

Comment éviter de tomber dans le piège de l’arrogance (trop d’estime de soi)?

Compte tenu les nouveaux modèles de communication et une certaine grossièreté des comportements en général, ce piège est réel et il faut être très prudent en parlant de soi pour ne pas obtenir l’effet contraire de celui que nous cherchons parce qu’en exagérant, nous pouvons facilement susciter l’ennui, l’agacement ou le ridicule. Nous veillerons donc à présenter nos réalisations dans les contextes bien précis et nous trouverons les mots justes et calibrés, en exposant au premier plan les faits illustrés des chiffres et d’images réelles. Dans la sphère verbale, nous éviterons l’excès de „je” et „moi”, tout en admettant l’utilisation de ces pronoms de temps à l’autre.

Enfin, parler de soi est un thème où la prédominance du facteur socioculturel est très importante et il faut absolument y réfléchir avant de faire un périlleux copier-coller des techniques de communication trouvées sur internet venues des autres régions du monde.

http://lematin.ma/journal/2017/le-management-intergenerationnel-pour-gerer-la-diversite/275066.html

Quels sont les enjeux du management intergénérationnel en entreprise?

Je pense que toute diversité est un défi managérial, qu’elle soit culturelle, sociétale, de tempéraments ou de générations. Cette diversité est une source incroyable d’opportunités et de richesse des points de vue et des approches en matière de solution des problèmes et elle a aussi son rôle sociétal et humain. Un collectif où les jeunes rencontrent les seniors et travaillent ensemble est un lieu naturel de transmission de l’expérience et du partage des nouveautés. Il est aussi un endroit de l’entraide et de la cohésion sociale naturelle, à condition que le contexte de travail soit bien encadré et surtout respectueux de chaque personne, indépendamment de son âge, sa compétence ou son positionnement hiérarchique.

Toutefois, l’âge présente un facteur si fort, notamment dans les sociétés dites traditionnelles qu’il doit être géré avec la plus grande doigtée.

Quelles sont les règles pour assurer la cohabitation des seniors avec les juniors au travail?

Pour commencer, il faut ériger le respect mutuel et la reconnaissance du mérite au rang des valeurs prioritaires et applicables pour tout le monde. Le référentiel auquel j’adhère personnellement et qui m’est directement inspiré par le protocole diplomatique : qu’un ambassadeur soit jeune ou moins jeune, qu’il soit un homme ou une femme, qu’il représente un petit ou un grand pays – sa place protocolaire est désignée par l’ordre de préséance relatif à son ancienneté en poste dans le pays d’accueil. En entreprise, chaque cadre, collaborateur ou manager a sa place dans la structure, eu regard à sa compétence et sa fonction exercée. Ce qui n’exclue pas les marques de respect et de courtoisie envers un collaborateur senior mais qui viennent toujours en seconde position.

Lorsque je mentionne le respect mutuel, j’insiste sur son caractère réciproque. Un collaborateur d’âge mûr peut très bien jouer le rôle d’un mentor pour un jeune collègue, mais ne doit pas le traiter comme s’il lui était inférieur uniquement par rapport à son âge.

La vraie difficulté arrive lorsqu’un chef est sensiblement plus jeune que ses collaborateurs. Pour exercer son leadership sur l’équipe et la manager au quotidien, il doit alors s’appuyer en priorité sur les facteurs professionnels même au prix d’une certaine distance humaine ou l’estompage de la cordialité.

Comment gérer les conflits qui peuvent avoir lieu entre les générations?

Pour arbitrer les conflits intergénérationnels il faut être extrêmement diplomate et ferme en même temps : ne pas se laisser entraîner sur le terrain personnel et intimider par les propos du genre : « tu as l’âge de mon fils » ou « tu es comme mon petit frère ». Toujours recadrer vers le contexte professionnel et les objectifs en commun : « Nous sommes tous responsables de la réussite de ce projet et chacun y apporte sa contribution. Si vous estimez que vous avez une meilleure idée ou méthode que celle proposée par votre collègue, détaillez-la et nous verrons ensemble en quoi elle pourrait améliorer les rendus ». Vous avez remarqué que je n’ai pas dit « votre jeune collègue » mais tout simplement « votre collègue » !

Vos conseils

Comprendre la personne âgée et ses préoccupations n’est pas donné à tout le monde. Au même titre, beaucoup de seniors semblent oublier l’état d’esprit jeune et se croient d’office privilégiés juste à cause de leur ancienneté. Pour remédier à cette incompréhension, et aboutir en parallèle sur une meilleure cohésion de l’équipe multi générationnelle, un teambuilding bien conçu peut être très efficace, notamment en proposant les activités intelligentes et les opportunités des débats ouverts et sincères. Bien sûr, à condition qu’il s’agisse seulement d’un déficit de communication ou d’incompréhension. En revanche, quand il y a de part ou d’autre de la mauvaise foi et les préjugés érigés en certitudes, la seule voie de collaboration cohérente reste la gestion ferme, diplomate et factuelle qui exige de la part d’un dirigeant une grande maîtrise personnelle et relationnelle.

Interview vidéo avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

Interview avec coach Malgorzata Saadani réalisée pour Le Matin:

http://lematin.ma/journal/2017/managers-attention-au-favoritisme-/274266.html

En milieu de travail, le favoritisme empoisonne les relations entre les collègues. Pourriez-vous nous en dire plus?

Le favoritisme en tant que la pratique du traitement inéquitable des personnes existe dans les différentes situations de la vie, à des degrés d’intensité variables. Que ça soit en famille, à l’école ou en entreprise, la personne détentrice du pouvoir, du jugement et des récompenses peut démontrer une certaine subjectivité. Le vrai problème du favoritisme commence là où ses opinions sont en cohérence exclusivement avec ses propres intérêts personnels ou les critères d’aimer quelqu’un et lui réserver un traitement particulier, en déconnexion avec les éléments de jugement objectifs.

Dans la pratique de l’entreprise, le favoritisme peut être constaté à l’embauche (le fameux coup de piston), ou bien en cours d’une carrière : quand un chef réserve à une personne de son choix les missions les plus prestigieuses ou les portefeuilles clients les plus agréables à gérer, quand il attribue les primes et les promotions en inadéquation avec les mérites, quand il accorde sensiblement plus d’écoute à son collaborateur préféré – ce sont précisément les signaux clairs du favoritisme. Suite à de telles situations à répétition, non seulement l’ambiance entre les collègues est biaisée et marquée par la jalousie, l’hypocrisie et les coups bas, mais la confiance des employés envers les dirigeants et toute l’organisation est également ébranlée.

Outre les relations, quels sont les points les plus néfastes qu’apporte le favoritisme au travail?

Le favoritisme bouleverse la vie d’une entreprise bien au-delà des simples tensions entre les collègues. Il faut être conscient qu’il s’agit du mode de fonctionnement managérial en contradiction avec l’une des valeurs les plus fondamentales de l’Homme, à savoir la justice. Confrontés à des violations à répétition de cette valeur, les employés vont être en colère, tristes, frustrés, démotivés, voire dégoûtés. En finalité, les personnes douées et méritantes mais dépréciées par leur hiérarchie vont effectivement fournir moins d’efforts, et peuvent même envisager la démission. Je vois donc ici l’impact direct sur l’efficacité collective, les résultats concrets et la stabilité du capital humain de l’entreprise.

Un autre point important, ce sont les choix opérés lors du recrutement. S’ils sont entachés par le favoritisme, l’entreprise risque d’engager un candidat médiocre et de passer à côté d’un véritable talent.

Comment gérer le favoritisme et assurer la transparence et l’équité au sein de l’entreprise?

Ayant compris les dangers du favoritisme érigé en tant que système de fonctionnement à long terme, beaucoup de chercheurs du domaine RH et d’entreprises s’y sont vivement intéressés. Pour prévenir ce phénomène ou l’éradiquer s’il est déjà installé, le premier pas à faire est, à mon avis, de s’intéresser aux valeurs de l’entreprise. Une charte des valeurs où l’équité et la reconnaissance du mérite seraient considérées au rang d’une véritable loi interne, servirait de référence éthique aussi bien à l’étape du recrutement (critères de choix, transparence des procédures) que de la gestion des ressources humaines dans son ensemble (plans de carrières, évaluations individuelles et collectives régulières et objectives, priorité à la promotion en interne etc.) Ainsi, le non respect prouvé de ces valeurs pourrait être une base du recadrage d’un responsable et aboutir sur l’assainissement d’une situation indésirable tant du point de vue des employés défavorisés que de l’intérêt de l’entreprise.

4- Vos conseils.

L’objectivité à 100 % est un vœux pieux ; nous sommes tous humains et il est naturel d’avoir certaines affinités ou sympathies. Le manager doit juste en être profondément conscient pour gérer son relationnel avec le maximum de neutralité et évaluer le travail des gens d’une manière factuelle. S’il constate lui-même ses propres difficultés dans ce domaine ou que son entourage lui donne un tel feedback, il serait même utile et envisageable de lui proposer un coaching individuel dans ce sens.

D’ailleurs, à part les cas très évidents de traitement inégal et injuste, il est difficile de qualifier de favoritisme une simple proximité ou l’appréciation de l’assiduité d’un collaborateur.