« C’est un perfectionniste » – entendons nous souvent pour désigner en termes plutôt péjoratifs une personne qui n’est jamais satisfaite, qui par ses exigences rend la vie difficile aux autres, qui travaille sans fin les mêmes dossiers et qui cumule les retards dans les rendus. Est-ce vrai ? En partie, certainement oui. Est-ce toute la vérité ? Certainement non, heureusement d’ailleurs.

Car un perfectionniste, c’est d’abord un état d’esprit, le rapport à soi-même et l’indicateur du niveau d’exigence qualitative d’une personne dans toutes les situations de sa vie, qu’elles soient d’ordre personnel ou professionnel. Vu sous cet angle, le perfectionnisme peut être considéré comme un vrai atout. Le haut niveau des attentes envers soi-même pousse la personne à s’améliorer chaque jour, sans qu’il y ait ni motivation extérieure ni contrainte particulière, à repousser ses propres limites continuellement, à approfondir ses connaissances et ne jamais se laisser aller dans la médiocrité. Un perfectionniste comme ça, sera un excellent meneur d’équipes qu’il va challenger en permanence en montrant la voie et le comportement adéquat selon l’adage « Lead by example ». Il sera aussi un très bon spécialiste dans son domaine, puisque tous les métiers évoluent et mettent à jour les pratiques, en profitant des découvertes scientifiques permanentes. Qu’il soit médecin, juriste ou coiffeur – le perfectionniste sera toujours techniquement plus compétent que ses confrères qui ne les sont pas.

Là où l’attitude perfectionniste commence à montrer ses limites, c’est quand elle devient un obstacle à la performance et aux bonnes relations avec les gens, voire une source de frustration personnelle permanente. En plus, un perfectionniste est extrêmement vulnérable face à l’échec qu’il n’arrive pas à admettre. En plus, croire fortement en l’existence de la perfection absolue et en réalisations parfaites laisse le perfectionniste éternellement déçu face à la réalité pleine des petits défauts, pourtant naturels. A ce titre, les sciences naturelles nous fournissent de beaux exemples des spécimens en parfaite (!) santé, et pourtant pas parfaits esthétiquement : une carotte déformée, une fleur asymétrique… A vouloir se rapprocher au maximum de son idéal, le perfectionniste risque de passer à côté des choses juste bonnes, sufisantes et largement acceptables.

A ce titre, prenons l’exemple d’une présentation d’un projet de construction dans le but de lancer les travaux de sa réalisation sur le terrain. Le perfectionniste raisonnable va concevoir et peaufiner sa présentation, en tenant compte du facteur « temps » et en ayant clairement en vue l’objectif ultime du PASSAGE A L’ACTION et en finalité de REALISER le projet. Pour le faire, il saura s’arrêter dans sa quête d’amélioration à partir du moment où il atteindra le bon rendu en ce qui concerne les détails ayant un impact direct sur l’objectif final de son travail. Par contre, le perfectionniste exagéré ne sera jamais assez satisfait pour présenter son projet au grand jour et mènera la vie dure à ses collaborateurs. En plus, il sera systématiquement en retard, ne voulant pas laisser voir au public quelque chose qui n’est pas assez bonne à ses yeux.

Et ce n’est pas tout : ce genre de perfectionnisme poussé à l’extrême rend la personne intolérante à ceux qui n’ont pas la même vision des choses qu’elle. Car si elle a un haut niveau d’exigence envers soi-même, pourquoi être moins sévère et accorder plus de souplesse aux autres ? Or, nul n’est parfait. Et notre perfectionniste se trouve face à un dilemme : accepter les imperfections des autres ou lutter contre ces imperfections jusqu’au bout ? Est-ce raisonnable d’avoir de telles attentes et exiger des gens d’être parfaits ? Par « les gens » nous entendons non seulement les collègues de travail et les fréquentations professionnelles (clients, fournisseurs, hiérarchie), mais aussi l’entourage familial et amical. Dans les deux cas, il faut absolument poser une limite raisonnable et bien expliquée, voire formalisée, à cette tentative, ou même la dérive de la perfection. En entreprise, ça sera p.ex. le descriptif précis des attributions d’un employé ou d’une fonction : les tâches et responsabilités principales, l’attitude et l’assiduité (règlement interne, discipline du travail, dress code etc.)

Exiger de partager notre philosophie de vie par quelqu’un qui est une simple fréquentation professionnelle, est utopique : mieux vaut lui accorder le droit à la différence, tout en précisant le stricte minimum d’exigences non négociables. Exiger la perfection chez les membres de sa famille est encore pire et nombreux sont aujourd’hui les enfants qui portent sur leur frêles épaules le poids des telles attentes de la part de leurs parents.

Un perfectionniste « dur » est souvent une personne tourmentée parce que la plupart du temps mécontente de soi-même. Il est son propre pire critique. Un conseil pour lui : donnez-vous le droit DE NE PAS ETRE PARFAIT. LE DROIT A L’ERREUR est humain. Cela vous permettra d’être plus en paix avec vous-même et par là – devenir peut-être vraiment plus performant ?…

Malgorzata Saadani

Coach consultant certifié

DG d’ANC Communications

www.coachonline.net

http://www.lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/le-perfectionnisme-au-bureau-atout-ou-handicap–33192.html

Les attentes bien formulées dès le départ permettent de mieux mesurer les écarts. Il est important de prendre le temps, de bien préparer ses arguments et d’identifier précisément les faits répréhensibles avant de convoquer une réunion.

Formuler un reproche n’est pas toujours facile. Sans précaution, on peut avoir le contraire du résultat escompté. Les explications de Malgorzata Saadani, coach certifiée ICC et fondatrice du cabinet ANC communications.

Formuler des reproches ou exprimer certaines attentes, ce n’est pas toujours facile pour un manager. Comment faut-il s’y prendre ?

Avant de parler des reproches, il est toujours utile de se remémorer les obligations (formelles et morales) des personnes concernées, dans le contexte professionnel : aussi bien celles du manager que celles des membres de son équipe. Leur travail consiste à effectuer les tâches «métier» comme par exemple préparer le bilan annuel, faire les compte-rendus des réunions ou convaincre les clients potentiels d’acheter les produits de l’entreprise. Et en même temps, ils sont également tenus d’avoir un comportement conforme aux attentes de la société : être courtois et ponctuel, soigner son image, communiquer avec précision, observer les règlements internes.
Je dirais donc que formuler clairement les attentes («Le projet du budget prévisionnel doit être présenté avant le 30 septembre») et les règles du jeu («Pour travailler dans un cabinet médical, il est indiqué de porter une blouse blanche, changée chaque jour») est un préalable pour toute réclamation ultérieure. Ensuite, le premier pas, le plus important lorsqu’il s’agit de faire des reproches, est de s’assurer de la réalité des faits. Sans a priori ni engagement émotionnel, on doit dresser un tableau neutre de la situation : Quel projet n’a pas été effectué dans les délais ? Qui sont les personnes ayant travaillé là-dessus ? Quel est l’état actuel de l’avancement?

Quels sont les pires défauts des managers en matière de reproches ?

Le défaut qui a des conséquences particulièrement dévastatrices, c’est de faire des reproches personnels («Vous êtes incompétent !») au lieu des factuelles («Le dossier que vous avez préparé est incomplet»).
Un autre piège est de confondre les faits (objectifs, mesurables, inchangeables) dans le temps : («Les plans ont été fournis le jour tel») avec les jugements (subjectifs et changeables : «Les plans ont été fournis en retard et manquent de précision»).
Lorsqu’il s’agit des défaillances ou des risques majeurs pour l’entreprise qui peuvent résulter du mauvais comportement d’un employé, le tempérament peut parfois faire réagir le manager sous le coup de la colère sans vérification de l’exactitude des faits, avec les dégâts qui en résultent : les mots déplacés, le ton agressif, l’exagération dans l’argumentation, les reproches personnels et même l’injustice quand il s’agit des reproches adressés à la mauvaise personne.

Comment faire pour identifier les signes d’un mauvais management ?

A l’inverse, à quoi reconnaît-on un manager qui sait donner un feed-back dur et honnête, et en même temps se faire apprécier par ses collaborateurs pour la qualité de sa communication ? Tout d’abord, par le niveau du dialogue professionnel, basé sur les faits et mené selon les critères clairement établis…Valeurs de l’entreprise et règles de conduite générales: le respect et la courtoisie. Qui dit «dialogue», dit aussi «l’écoute», aidée par les questions pertinentes : stimulantes et ouvertes – celles auxquelles il est impossible de répondre par un simple «oui» ou «non».
Un discours descendant, c’est-à-dire sans un échange franc et direct, mine la confiance des équipes dans leur dirigeant, aboutit à des taux d’erreurs et d’absentéisme élevés et génère une mauvaise ambiance sociale, et, à long terme, un turnover important.

Pouvez-vous citer un exemple de remise en question constructive ?

A juste titre, vous avez employé le mot «question» car la bonne interrogation est à la base de toute démarche visant le changement authentique et durable. Une fois les faits et les responsabilités établis, le manager a plusieurs options. Il peut recadrer et donner un ordre direct qui sera exécuté, avec plus ou moins d’enthousiasme, mais sans impact pérenne. Sans discussion ou explication approfondie, il obtiendra au mieux l’exécution de sa consigne, et rarement l’adhésion de l’employé et son engagement futur. Au contraire, s’il lui pose une question pertinente poussant à réfléchir et chercher des solutions, notre manager multiplie les chances d’amélioration chez son collaborateur. «Quelle est ta proposition de solution du problème ?», «Qu’est-ce que tu comptes obtenir grâce à ça?», «De quoi manques-tu pour réaliser ta mission ?» ou encore «En quoi concrètement puis-je t’aider?» sont les exemples de ce type de questions ouvertes. C’est précisément à ce moment que le manager fera aussi preuve de sa capacité d’écoute et de son habilité à complimenter d’une manière mesurée et fondée les initiatives qui lui seront exposées. Sans nécessairement les accepter et les mettre en œuvre, mais pour transmettre à son interlocuteur le message sous-entendu: «Je t’entends et j’apprécie tes efforts». Cela paraît simple, à quelques exceptions près. La première, c’est que le plus souvent la critique se fait «à chaud» et à ce moment les personnes concernées peuvent manquer de recul pour discuter calmement et factuellement. La deuxième, c’est le préalable de la bonne foi du manager et de l’employé. Et enfin la troisième, c’est le facteur temps qui est la ressource la plus contraignante. Parfois, c’est la nature de la situation qui la rend urgente. Par exemple, quand la vie et la sécurité des hommes et des équipements est en danger.
Indépendamment de ces cas particuliers où la vraie urgence l’emporte sur le recul, l’entreprise contemporaine met aussi la pression sur tous les profils des équipes afin de produire davantage et toujours plus vite, en ne laissant pas aux managers beaucoup de temps à consacrer à ces moments d’échanges interpersonnels si nécessaires à la bonne gestion d’une autre ressource inestimable qui est le Capital Humain.

http://www.lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/recadrage-au-travail-entretien-avec-malgorzata-saadani-coach-certifiee-icc-31253.html

http://www.lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/mobilite-externe-avis-de-malgorzata-saadani-directrice-d-anc-communications-32042.html

Quelles sont généralement les raisons qui poussent les individus à ne pas changer d’entreprise ?

Les raisons peuvent être multiples : la première c’est tout simplement la satisfaction de la situation actuelle. Si l’employé est content de ses conditions salariales, de la sécurité (durabilité) de son emploi, des perspectives d’évolution de carrière, du prestige dont jouit l’entreprise, de l’ambiance sociale qui y règne, des contacts intéressants tant avec les collègues et la hiérarchie qu’avec les clients ou fournisseurs. Certaines raisons peuvent aussi être liées à la situation personnelle d’un salarié, comme p. ex. ses projets familiaux qui nécessitent une certaine stabilité, l’imminence du départ à la retraite ou encore ses engagements financiers à long terme tel un crédit immobilier.

Et si en plus, la situation sur le marché de travail est difficile, et donc les perspectives de ré-embauche ne sont pas assurées – les conditions seront réunies pour inciter l’employé à préserver le statut quo.

La mobilité est-elle tant redoutée chez les marocains ?

A mon avis, il faut éviter les constatations trop simples. Pour affiner l’analyse, j’y verrais trois groupes de facteurs : ceux liés à l’employé en tant qu’individu (son niveau d’instruction et des compétences particulières, sa situation familiale, ses ambitions personnelles et son rapport personnel au changement), ceux liés à l’entreprise (sa responsabilité sociale, sa réputation et les conditions de travail qu’elle offre à son staff) et ceux liés au marché de travail dans son ensemble.

Si un salarié n’a pas de compétences rares, s’il travaille pour une société sérieuse et si le taux de chômage global est important – la réticence liée à la mobilité est tout à fait compréhensible.

Si un éminent expert travaille dans une structure où il est constamment sous pression excessive et s’il n’y trouve pas de perspectives de carrière suffisamment motivantes – il peut envisager la mobilité facilement et sous un aspect positif.

Comment surmonter cette peur ?

La peur est une émotion forte, l’une des émotions dites primaires qui nous renseignent sur le danger et permettent de nous en préserver. La peur rationnelle et motivée nous empêche d’agir précipitamment et le regretter après, et dans ce contexte n’a pas à être combattue. Par contre, lorsqu’un employé se trouve dans une situation défavorable au sein de son entreprise, en subissant p.ex. les mauvais traitements, la manipulation psychologique voire le « chantage à l’emploi », prendre du recul et évaluer sa situation peut lui donner du courage pour oser le changement et finalement améliorer sa situation. La meilleure façon de le faire c’est d’en parler avec une ou plusieurs personnes de confiance, expérimentées et non engagées dans les relations trop proches sur son lieu de travail actuel, faire des recherches sur les situations comparables. Et surtout, consacrer le temps nécessaire à cette réflexion et laisser mûrir les idées.

Aussi, il me semble important de rappeler que si le changement a lieu, il doit être décidé en toute autonomie par la personne concernée et non pas imposé par ses conseillers, parce que c’est elle qui en subira ensuite les conséquences (positives ou négatives). Il faut aussi être conscient que chaque changement comporte une partie du risque relatif aux choses imprévisibles. L’accepter et en tenir compte aide à aborder la mobilité professionnelle avec plus de sérénité.

L’âge, par exemple, est-il un critère déterminant dans la crainte de changement ?

C’est l’un des critères importants, mais peut-être pas déterminant. Une personne d’âge mûr a souvent plus de difficultés à retrouver l’emploi à la hauteur de ses ambitions, vu son acquis professionnel souvent très riche et les attentes salariales élevées, ou bien au contraire – lorsqu’elle est dépassée sur le plan technologique. Sans parler de la discrimination à l’embauche liée à l’âge qui existe et qu’on ne peut pas nier. Toutefois, beaucoup dépend de son historique et network personnel et de l’attitude par rapport au changement.

A votre avis, faut-il souvent changer d’entreprise ?

Aussi souvent que la situation l’exige. Parfois ça dépend de nous, et parfois pas : lorsque p.ex. la société fait faillite, se délocalise ou change radicalement de profil d’activité.

Quand nous sentons que nous avons bouclé un cycle de développement et de progrès professionnel, que la routine et l’ennui font baisser notre motivation, ou que les conditions de travail se dégradent (stagnation de la rémunération, difficultés des relations personnelles sur le lieu du travail), nous pouvons réfléchir aux opportunités du changement et nous y préparer concrètement.

En même temps, le changement régulier n’est pas une obligation : si un employé est parfaitement satisfait dans son entreprise (et vice versa), il peut aisément y passer toute sa carrière. Mais les cas d’une telle fidélité sont de plus en plus rares de nos jours. Si nous changeons d’entreprise après quelques années de travail, c’est tout à fait compréhensible et naturel. Par contre, si le changement a lieu tous les ans, il faudra nous attendre aux questions à ce sujet de la part de notre futur employeur.

Malgorzata Saadani

Coach international certifiée ICC

Directrice d’ANC Communications

www.coachonline.net