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30 mai 2021 Non classé0

Est-ce que tu fais la différence chez toi-même entre la simple PARESSE et le besoin naturel et tout à fait justifié de REPOS ? Notre corps est une fine mécanique qui nous sert toute notre vie durant, et il ne faut pas le reléguer au second plan, ou le forcer à se soumettre à la volonté exclusive de notre esprit. De la même façon dont tu prends soin de ta voiture, prends soin de ton organisme : écoute ce qu’il te transmet comme information, quels sont ses besoins et ne le surcharge pas des missions relevant de tes seules ambitions sociales.

Si au bout d’une semaine chargée de travail et d’obligations diverses, tu sens que tu as besoin juste de t’allonger et de respirer profondément – fais le ! Ne te force pas à faire des kilomètres de course à pied ou à vélo, ou encore à soulever des tonnes dans une salle de sport, tout ça pour prouver à ton corps que tu peux l’y forcer, et bien sûr te faire un selfie et le montrer aux amis et au monde entier. Sois toi-même, préserve ton bien-être.

Quand je vois certains coachs personnels, influenceurs et autres conseillers en motivation qui imposent à leurs clients le sens absolu du DEVOIR au-delà de tout, et qui leur disent que le repos est une forme de faiblesse ou un défaut qu’il faut dépasser à tout prix, ça me révolte. Pourquoi au nom de leur propre vision du monde forcent-ils les gens à une hyperactivité nocive ? Si ton corps ou ton esprit demande un instant de repos ou de sommeil pour se restaurer, donne-le lui. Ne le considère pas comme une extravagance reprochable et honteuse.

Bien sûr, je n’aime pas l’inertie et la paresse, j’adore fixer et atteindre les objectifs.

Méthodiquement, j’ai identifié 3 ZONES relatives aux décisions que l’on peut prendre au moment d’hésitation suite à une fatigue ressentie, et que chacun doit définir individuellement pour soi-même : la zone de PARESSE, la zone de CHALLENGE et la zone de VIOLENCE.

Pour que ce modèle fonctionne bien, il faut remplir 2 conditions : premièrement

avoir un niveau suffisant d’AUTO-CONSCIENCE intellectuelle et corporelle, donc savoir ce qui est bon (ou pas) pour moi et connaître ses limites de l’effort physique.

Et deuxièmement, il faut avoir une certaine SOUPLESSE, aussi bien dans ses projets que dans l’évaluation du moment présent. Si un jour, je peux me forcer un peu, ce n’est pas une constante : un autre jour ma capacité peut être différente et il faut en être conscient, l’accepter et s’adapter.

Forcer quelqu’un ou forcer soi-même à une suractivité contraire aux besoins basiques de son corps et de son esprit, c’est un dépassement de la frontière entre la zone du challenge vers la zone de la violence. Y a-t-il quelque chose de pire que se faire du mal en étant convaincu de se faire du bien ?…

Je dis « NON » aux objectifs non-écologiques qui sont contraires au bien-être de la personne ou de son environnement. Obliger un introverti profond à donner en permanence les prestations publiques ou obliger un artiste-créatif dans l’âme à passer des heures sur les tableaux des chiffres sont deux exemples (ou plutôt anti-exemples) dans ce sens. Si cela se produit, la personne fera de son mieux et aura peut-être même un résultat correct, mais à quel prix personnel! Voilà l’importance d’un OBJECTIF ÉCOLOGIQUE et BIEN CALIBRÉ.

Flash Coaching aide à être plus attentif, à mieux se connaître, à poser des limites et à développer les bonnes habitudes de vie. L’objectif c’est la BONNE VIE, tout simplement.

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20 mai 2021 Non classé0

Un changement interne est difficile à appréhender, particulièrement en temps difficile, notamment de crise sanitaire. Qu’est-ce que vous pouvez nous dire à propos de ce sujet ?

Tout changement est perçu comme un « danger » par une grande partie des gens, et c’est compréhensible. La nature humaine préfère toujours « le connu » de « l’inconnu » et le changement porte en lui toujours une partie de l’inconnu. Dans la première partie de notre entretien, nous avons parlé de la transition en entreprise dont la finalité est une nouvelle situation, donc nécessairement le changement. Si en plus, cela se passe pendant une période instable à l’échelle globale, pas seulement au niveau de l’entreprise, il est tout à fait naturel de l’appréhender, de s’en méfier et d’avoir peur tout simplement. Repérer, avouer et assumer cette émotion forte et désagréable est un premier pas vers sa maîtrise et vers la réflexion rationnelle sur des solutions à apporter.

Entre la peur et l’opportunité, chacun perçoit le changement à sa manière. Qu’est-ce qui pourrait justifier une prise de position ?

Face au changement, il n’y a pas de réponse standard et les premières différences se situent au niveau de l’inné et de l’acquis chez chaque personne. Pour ce qui est de l’inné, il y a des gens qui aiment la stabilité voire la routine par dessus tout, et il y en a qui adorent les challenges, les découvertes et l’inconnu à explorer. Pourtant, ces deux extrêmes sont tout à fait compréhensibles et peuvent trouver leur place en entreprise : le premier dans les tâches répétitives, formalisées et souvent non-évolutives ; et le deuxième dans l’innovation, la prise des risques et la conquête des nouveaux territoires et marchés. Pour ce qui est de l’acquis, c’est le fruit de toute une expérience de vie qui nous dicte soit une extrême prudence, soit une attitude beaucoup plus décontractée. Et comme nos parcours sont variés, ils impliquent les attitudes tout aussi variées.

Faut-il encore qu’un manager remarque ces traits de caractère et ces préférences personnelles chez les collaborateurs afin de leur confier les missions qui leur conviennent, de mener à bien le changement et de préserver au maximum le bien-être des gens tout en visant la performance business.

Dans quelle mesure un changement interne pourrait constituer une opportunité de carrière en temps de crise ?

Chaque changement porte en lui une partie du risque et une partie de l’opportunité. Le risque est repéré tout de suite et souvent exagéré, mais on a beaucoup plus de mal à reconnaître les opportunités. Dans une situation instable, j’ai pu remarquer deux postures radicalement opposées : ceux qui ont dévoilé leur faiblesse de caractère en cédant à la peur et en se bloquant face à l’inévitable, et ceux qui se sont démarqués par leur souplesse et leur courage et qui ont pu monter en grade et aussi gagner en confiance en soi. Et cela n’a souvent rien à voir avec leurs attributions officielles, mais plutôt avec leur capacité personnelle à affronter l’inconnu et à dépasser les difficultés, à explorer des solutions d’une manière créative. Un manager attentif saura les repérer et les récompenser.

Comment faire en sorte que le « danger » devienne une opportunité et sortir indemne d’une période difficile ?

Tout d’abord, je tiens à attirer votre attention que le changement n’est pas nécessairement dangereux en tant que tel ; c’est notre manière d’y penser qui en fait un scénario angoissant. C’est toute notre manière de penser au changement qu’il faut réévaluer, et si nécessaire – tenter de la revoir. Les outils sont multiples et ils doivent tenir compte de la situation d’une personne en particulier : sa nature, son historique, sa position actuelle à 360° : les faits, le relationnel, l’environnement, le potentiel, les ambitions etc. Autant dire, c’est une situation qui nécessite souvent une intervention externe : celle d’un ami, d’un conseiller ou d’un coach.

Côté management, comment amener les collaborateurs à être résilients ?

La crise ne concerne pas que les collaborateurs ; les managers de tous les niveaux et les hauts dirigeants sont aussi concernés et leur manière d’agir doit en tenir compte. La fonction d’encadrement ce n’est pas seulement faire respecter l’exécution des consignes mais également entretenir les bonnes relations avec les équipes. Même en temps de crise, garder le contact, être à l’écoute et réagir en adéquation avec la situation distinguent un manager-leader d’un simple administrateur des affaires. La crise sanitaire nous a fourni des nombreux exemples et des contre-exemples dans ce sens. Quand la totalité ou une partie des collaborateurs avaient été priés de travailler à distance, qui ont été les managers qui ont gardé le contact humain avec leurs collaborateurs, qui ont organisé les rencontres en visioconférences à caractère purement humain (en dehors des télé-réunions classiques) ? Celles et ceux qui ont su préserver leur relation directe avec les équipes, ont construit un lien fort et crédible qui leur permettra de pousser la performance encore plus loin et réaliser une vision d’avenir définie avec la contribution active des collaborateurs. En visant les objectifs communs qu’ils ont formulés ensemble et auxquels ils adhèrent, ils seront un collectif encore plus solidaire et efficace, d’où l’espoir tout à fait légitime de résilience.


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13 mai 2021 Non classé0

Bien aborder et gérer la période de #transition en #entreprise est aujourd’hui encore plus délicat que jamais. A quoi faut-il être particulièrement attentif pour la réussir ? Voici quelques pistes de réflexion et conseils dans mon #interview exclusive pour Le Matin.
L’introduction du thème par Nabila Bakkas : « Entre l’annonce d’un #changement en entreprise et sa réalisation, certaines attitudes peu habituelles remontent à la surface, notamment celle dite d’attentisme : rester discret et observer le #développement de la situation. Bien qu’elle soit naturelle et compréhensible, particulièrement en cette période de #crise sanitaire dont le mot d’ordre reste l’incertitude, une telle réaction peut influencer négativement la bonne #gestion des affaires courantes. Malgorzata Saadani, coach ICC, conférencière et médiatrice, nous en dit plus. » 
  1. Le management de transition n’est pas une mission aisée pour les managers, particulièrement en temps de crise sanitaire. Quelle lecture faites-vous de cette réalité ?

En ce qui concerne le management de crise et de transition, je pense que nous vivons depuis plus d’un an une période historique qui continue à mettre à rude épreuve les gestionnaires de tous les niveaux. Déjà en temps « normal » la conduite du changement a toujours été un exercice délicat et l’objet de toutes les précautions : la planification, les consultations, la communication, l’accompagnement, l’implémentation, les vérifications – tous les volets classiques. Le paramètre supplémentaire qui a changé la donne c’est l’imprévisibilité à moyen et long termes, ce qui empêche d’ouvrir une perspective stratégique en toute quiétude. Le défi est donc de taille, plus que jamais.

  1. La prise de décision requiert du temps et des efforts titanesques, ce qui peut donner lieu à un climat d’attentisme en milieu professionnel. Qu’est-ce que vous pouvez nous dire à ce sujet ?

Bien sûr, la portée d’une décision dépend de son contexte : si elle concerne les engagements financiers importants ou si elle impacte une grande structure et beaucoup de gens. Et souvent, entre l’annonce de changement et sa réalisation, une période de transition s’écoule pendant laquelle on observe l’attitude d’attentisme s’installer au sein des équipes. Elle reflète la réaction naturelle et humaine à une situation perçue comme potentiellement dangereuse : rester discret et voir le développement de la situation pour prendre position. Si cette réaction est compréhensible, elle n’en est pas moins dangereuse en entreprise qui est un environnement où le dynamisme et l’action doivent être les caractéristiques dominantes.

  1. Par quels moyens peut-on gérer l’attentisme en entreprise et favoriser un climat de motivation ?

Pour commencer, je pense qu’il faut insister sur la continuité et sur la bonne gestion des affaires courantes. En quelque sorte, bien s’accrocher aux objectifs immédiats et par là même, prouver sa compétence, son engagement et son désir d’évoluer. Bloquer l’activité et tout remettre pour « après » est pourtant une erreur fréquente et il faut l’éviter à tout prix.

Un autre aspect, c’est la communication sur ce changement attendu : la perspective claire et cadrée dans le temps serait parfaite, mais je sais que ce n’est pas toujours possible. D’ailleurs, la crise sanitaire que vous aviez mentionnée en est un bon exemple : même les plus hauts responsables et les scientifiques-chercheurs admettent les limites de ce qui est prévisible et calculable avec précision.

  1. La transparence est plus que nécessaire en cette période. Faut-il tout communiquer aux collaborateurs dans ce cas de figure ?

La transition est un processus, pas un acte isolé. Bien sûr, il y a des étapes marquantes, les passages du cap mais globalement c’est toute une période où il faut savoir s’adapter et être attentif à ce qui se passe. Si la communication paraît comme l’un des outils principaux pour bien mener le changement, ça doit être une communication bien calibrée : suffisamment claire pour être comprise, stratégique pour bien montrer le cap, pédagogique pour obtenir l’adhésion sur les motifs du changement, et surtout honnête : dire les choses vraies et savoir dire « Je ne sais pas encore » pour les choses non décidées. Cette transparence est une condition de base pour un climat de confiance mutuelle.

  1. Comment faire face aux rumeurs qui se répandent dans une telle période ?

Si la communication est bien faite en amont, les rumeurs n’auront pas de terrain favorable pour naître et perdurer. Elles peuvent surgir, comme cela arrive naturellement, mais les faits annoncés et réalisés seront plus convaincants que les bruits de couloirs. Par ailleurs, la communication interne est un élément-clé de la culture de l’entreprise : elle cristallise la bonne gestion RH aux moments difficiles et donne les meilleurs résultats en terme d’ambiance et de la cohésion des équipes. Certains dirigeants ont tendance à lui accorder juste la fonction ludique et accessoire, mais lorsqu’il y a des vraies tensions, ils admettent que c’est la communication bien conçue dont ils ont besoin pour mener leurs projets et développer les visions stratégiques.

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