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9 avril 2018 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/changer-travail-parfois-metier-initiative-se-prepare/290368.html

Quels sont les signes alarmants pour changer de travail ?

Je pense que pour chaque personne la motivation de cette décision sera un peu différente, en fonction de ce qui est important dans sa carrière, de sa situation personnelle et aussi en fonction des changements qui surviennent au niveau de l’entreprise elle-même.

Dans le premier cas de figure, les deux phénomènes sont prédominants : le burn-out provoquant le stress extrême et le rust-out qui à l’inverse donne la sensation d’ennui et de piétinement ce qui est une véritable frustration pour quelqu’un d’ambitieux et travailleur.

En ce qui concerne la situation personnelle, la décision de changer de job se place dans un contexte plus large, notamment lié à la situation familiale et financière. Si la personne est le seul pourvoyeur de revenu de toute une famille et ne dispose pas de ressources autres que son salaire, elle agira avec beaucoup de précautions. Dans ces cas, la stabilité personnelle sera souvent privilégiée par rapport à ses ambitions et son accomplissement personnel.

Enfin, il reste le facteur de l’entreprise : de son organisation interne et des gens qui en font partie : la culture d’entreprise, les collègues, la hiérarchie et les profils des contacts extérieurs (clients, fournisseurs, sous-traitants, administration). Au-delà d’une mauvaise gestion globale, parfois il suffit de changer de chef ou d’équipe, ou se faire confier un porte-feuille de clients ingérables pour ressentir un fort besoin de quitter son travail, tant cela peut devenir pénible notamment lorsqu’il s’agit des situations d’harcèlement moral qualifié. D’après moi, c’est le signe le plus alarmant de tous parce que s’il est ignoré, il peut mener à des situations dramatiques du point de vue santé.

La recherche passive est-elle un signe annonciateur du désir de quitter son travail ?

Pas nécessairement, à mon avis c’est un signe d’écoute d’opportunités en mode veille ce qui est une habitude saine, indépendamment de la volonté immédiate de changer de travail. Lorsque la personne est prête à relever les nouveaux défis et s’il est possible de le faire au sein de l’entreprise qui l’accueille actuellement – ça serait parfait et pour le collaborateur, et pour la structure. Le premier gagne en continuité et en sécurité, tout en valorisant ses acquis, la seconde gagne en fidélité et fait grandir son capital humain. La conscience d’avoir atteint ce point dans sa carrière est le moment privilégié pour faire un bilan de compétences personnel et pour la promotion en interne, et pas nécessairement de quitter l’entreprise. Ainsi, aborder calmement les différentes possibilités nous place dans une position avantageuse dans cette négociation.

Le désir de partir émerge parfois d’une simple période “down”. Est-il conseillé de prendre ce genre de décision dans ces conditions ? Sinon comment faire face à cette période ?

En sachant que l’idéal n’existe pas, il faut absolument dédramatiser et voir la situation d’un œil le plus objectif possible et sous tous les angles. Cette période d’insatisfaction est souvent un déclencheur d’action très bénéfique quoi qu’éprouvant, faut-il encore avoir la lucidité de voir les avantages et les inconvénients dans les deux situations : rester ou partir. Et surtout – se projeter dans l’avenir à court, moyen et long terme. Souvent, c’est précisément pendant cette période de doute qu’on fait appel à un coach professionnel qui accompagne la personne dans l’exploration des possibilités.

Il est des fois où tout prête à nous faire quitter notre job, mais on n’ose pas franchir le pas. Comment dépasser ses craintes ?

Comme je viens de le dire, changer de travail et parfois même de métier est une initiative qui se prépare. Pour le faire avec succès, il faut prendre le temps pour réfléchir et trouver des alternatives viables. Aussi, il est très important d’avoir le soutien bienveillant dans sa vie personnelle : celui du conjoint, des parents ou des amis.

En plus, nous ne sommes pas tous pareils dans notre rapport au changement : il y a des gens qui le voient comme un challenge palpitant, pendant que les autres en sont carrément pétrifiés de peur.

Comment mettre toutes les chances de son côté pour réussir le changement, une fois la décision prise ?

1. Prendre ces décisions importantes la tête froide, sans excès émotionnel.

2. Bien préparer le terrain pour « après » et pour « au cas où » (plan B).

3. Demander conseil auprès des personnes de confiance et expérimentées, tout en étant conscient que ça sera notre décision qui impactera notre vie, pas celle d’un conseiller.

3. Ne pas brûler les ponts derrière soi en sachant que la vraie classe de l’Homme se manifeste au style de ses adieux.

Et puis, le plus important : admettre que nous ne pouvons pas tout prévoir et tout maîtriser, que les situations sont dynamiques et que même les échecs peuvent s’avérer finalement bénéfiques. En un mot : garder sa foi et son optimisme.


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2 avril 2018 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/attention-plaintif-pathologique/289925.html

Comment reconnaître un plaintif en entreprise?

Le plaintif, c’est avant tout un communiquant, il est donc assez facile à identifier. Bien sûr, il arrive à toute personne de se plaindre un jour, d’avoir de temps en temps une vraie raison d’un ras-le-bol, mais un plaintif pathologique le fera beaucoup plus souvent et à toute occasion : les conditions de travail, les collègues, les clients, le patron, la conjoncture, l’actualité générale, les questions familiales, le mauvais temps – tous les sujets sont bons pour y trouver de quoi se plaindre. Le plaintif se met en position de victime et broie du noir.

Mais attention, il y a deux variantes d’un tel profil : un vrai plaintif (pessimiste-dépressif) et un faux plaintif (critique-cachottier). Le premier est véritablement et subjectivement convaincu d’être dans une situation lamentable, ce qu’il annonce et répète continuellement. Le deuxième fait croire à son entourage à ses malheurs imaginés ou exagérés pour détourner l’attention de sa situation réelle tout à fait correcte, avec un fond de superstition de la peur d’être jalousé. Ce genre du plaintif est assez fréquent parmi les personnes qui travaillent pour leur propre compte et qui souhaitent solliciter la compassion et cacher leurs succès.

Pourquoi est-il si difficile de collaborer avec ce profil ?

Le plaintif est un vampire énergétique et un profiteur, souvent doublé d’un égocentrique. Il sollicite ses collègues et amis, et fait tout pour focaliser l’attention sur lui-même. Les gens de son entourage se retrouvent à l’écouter, à le consoler et à faire le travail à sa place. En finalité, pour son équipe le plaintif devient un parasite, ce qui peut être une tactique consciente ou inconsciente pour ne pas s’exposer à une critique éventuelle et ne pas trop se fatiguer. Il plombe le moral de l’équipe face aux challenges et capte vers soi les ressources des collègues (p. ex. leur temps) qui seraient normalement destinées à un travail plus productif.

Comment le recadrer ?

Tout dépend du profil du plaintif. Si c’est une attitude juste un peu grincheuse, il suffira de le laisser parler un peu, ou alors le remettre à sa place quand ses discours défaitistes arrivent au mauvais moment.

Le plus grand défi et la seule voie d’issue est de diriger la réflexion commune vers des solutions et vers l’avenir, en recadrant d’une manière factuelle à chaque tentative de dérapage de sa part.

Par contre, lorsqu’il s’agit d’un plaintif qui a une réelle raison de se plaindre, il faut s’y pencher plus attentivement pour remédier à la source du problème qui pourrait contaminer toute l’équipe.

Quels sont les erreurs à éviter avec lui?

En travaillant avec un plaintif nous risquons de nous laisser entraîner vers sa logique de la critique systématique et de devenir plaintifs à notre tour… Si le collègue plaintif a une personnalité du type « lierre », il pourra nous entraîner à prendre en charge ses dossiers et de facto nous faire travailler à sa place par l’excès d’empathie mal calibrée.

Et puis, à force d’entendre les plaintes à toutes les occasions, il y a un risque de ne plus y prêter l’attention et de négliger un danger, ou prendre à la légère un vrai problème chez un collaborateur.

Par quels moyens peut-on l’aider à avoir confiance en lui ?

Je pense qu’en matière de comportement et caractère humain il n’y a pas de recettes simples et applicables pour tout le monde. Face à un plaintif, nous pouvons toujours donner bon exemple et essayer de l’entraîner dans une dynamique ascendante, avec l’aide de toute l’équipe. Et si nous nous rendons compte qu’il y a un souci plus profond, il est de notre devoir de l’assurer de notre soutien et de lui conseiller de s’adresser à un spécialiste : un coach ou un thérapeute. En finalité, c’est tout ce que nous pouvons faire : agir nous-mêmes en espérant une bonne réaction de l’autre.


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9 mars 2018 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/ro-determinant-communication-ecrite/288559.html

Quelle est l’utilité d’un écrit professionnel ?

L’utilité d’un écrit professionnel est historique et évidente. De tout temps, les Hommes consignaient par écrit les choses importantes : les récits des événements marquants, les transactions, les conventions sociales. Le degré de la formalisation par écrit et la complexité de ses formes varient en fonction d’époques et de la culture civilisationnelle : des simples notes libres jusqu’à la bureaucratie la plus stricte et multi-strate.

En nous référant au monde de l’entreprise actuel, l’écrit joue de nombreux rôles : premièrement, il permet de retracer le parcours d’un dossier d’une manière précise, avec tous les détails qui autrement pourraient échapper de mémoire ou même être perdus p.ex. lors d’un changement du responsable du dossier.

Deuxièmement, la communication écrite bien maîtrisée permet de gagner du temps en échangeant les informations sans la nécessité d’en discuter ni d’être disponible au même moment précis. Ce décalage entre l’envoi, la lecture et la réponse est très pratique quand il s’agit des correspondants se trouvant dans les différentes zones géographiques, où lorsqu’ils ont des horaires de travail et des engagements individuels décalés dans le temps.

Troisièmement, communiquer par écrit permet de bien réfléchir sur le contenu et éviter les dérapages de la communication en temps réel.

Enfin, l’écrit d’un niveau sophistiqué permet d’intégrer plusieurs niveaux de messages : les explicites et les implicites, appelés communément les messages à lire entre les lignes. Il témoigne également de la qualité sociale et intellectuelle de l’auteur, notamment par le choix du vocabulaire.

Quelle que soit sa nature, l’écrit professionnel doit convaincre par la qualité de son contenu et de sa forme. Quel est l’impact d’un écrit professionnel mal rédigé ?

Le premier risque d’un écrit mal rédigé est de provoquer un malentendu ou induire en erreur sur les faits. Un écrit maladroit peut aussi vexer par l’utilisation des termes trop familiers ou mal employés, ou encore ridiculiser son auteur et donner une mauvaise image de lui et de son entreprise.

Aujourd’hui, les deux problèmes que je repère le plus souvent en matière de l’écrit professionnel sont : l’absence de précision doublée du volume exagéré et inutile (ce qui mène à une perte de temps en essayant d’en sortir l’essentiel et à une lecture en diagonale au risque de rater une information importante) et un laisser-aller généralisé en matière de correction linguistique à un tel point qu’un courrier sans fautes est une exception et non pas une norme.

Comment à votre avis l’améliorer ? (Les méthodes)

L’amélioration dans le domaine de l’écrit professionnel est un défi continu à long terme, et se concentre sur deux axes principaux : le fond et la forme. Dans le contenu, c’est la simplification et la précision qui s’imposent, ainsi que la référence aux questions concrètes qui intéressent l’interlocuteur. Pour ce qui est la forme, c’est la mise à niveau permanente de la base linguistique et l’apprentissage des normes relatives aux écrits qui sont visés. Bien sûr, une faute de frappe ou de toute autre nature peut toujours se glisser dans le texte, mais elle sera moins fréquente si nous avons un niveau élevé d’exigence et d’auto-amélioration, et si nous prenons le temps nécessaire pour relire notre écrit une deuxième fois avant de l’envoyer. Si c’est un document important, nous pouvons demander à un collègue d’y porter un regard neuf et repérer les imprécisions, les maladresses ou les erreurs.

Le contenu d’un message dépend essentiellement de l’objectif assigné. Êtes-vous d’accord ?

Absolument. La raison d’être de chaque écrit est d’aboutir sur un résultat escompté. Et plus nous en sommes conscients, plus nous avons les chances de rédiger un envoi précis, concis et efficace. En outre, nous choisirons la forme de l’écrit la plus adaptée : un sms, un whatsapp, un e-mail, une lettre classique ou un autre genre spécifique (p.ex. la note verbale, l’aide-mémoire ou un non-paper pour le courrier diplomatique). Chacun de ces écrits a son utilité et correspond à une situation professionnelle et relationnelle spécifique. Tout l’art de l’écrit professionnel consiste donc au choix de la forme la mieux adaptée et au meilleur respect des normes linguistiques, aussi bien en langue maternelle qu’en langues étrangères qui sont nos outils de communication au travail.


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20 février 2018 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/lethique-professionnelle-responsabilite-partagee/287520.html

Parlez-nous de cette notion d’éthique au travail…

Il existe des métiers où l’éthique est présente d’une manière formelle sous forme du code déontologique et même soumise à la législation, p.ex. dans le domaine médical, juridique, bancaire ou journalistique. D’une manière générale, toute entreprise est concernée par l’éthique dans l’exercice de ses activités, notamment en ce qui concerne le respect des droits des employés et l’honnêteté commerciale. Le niveau éthique supérieur, c’est la nature même du business choisi et l’ancrage aux valeurs universelles en matière du développement durable où l’intérêt de la croissance équilibrée et juste prime même sur les objectifs chiffrés à court terme. Évidemment, cela n’exclue pas la performance des bénéfices qui sont la raison d’être originelle d’une entreprise dans le sens économique.

Aussi, dans le contexte actuel mondial turbulent, il y a des valeurs éthiques relevant des droits de l’Homme qu’il faut parfois rappeler : le refus de tout type de discrimination (en relation avec le genre, la race, l’origine sociale ou l’âge), de l’esclavage ou du travail des mineurs.

Quelles sont les règles éthiques qui engagent le collaborateur vis-à-vis de son entreprise ?

Justement, une fois les devoirs de l’entreprise bien détaillées, il est très pertinent de s’intéresser également aux devoirs éthiques de la part des employés : en d’autres termes, quels sont leurs engagements à caractère moral envers l’entreprise. Il y en a qui peuvent être inscrits dans le contrat de travail comme p.ex. la discipline du travail, la clause de confidentialité ou de la non concurrence. Et il y en a d’autres qui peuvent résulter de la culture d’entreprise ou de sa charte des valeurs. Pour un diplomate, ça sera la règle de politesse en toute circonstance, l’obédience au protocole et la représentation honorable de son pays conformément à la ligne de sa politique étrangère définie, autant dans les comportements que dans les contenus.

L’enfreindre est-il passible de sanctions légales ou disciplinaires ?

Cela dépend de la nature des actes et du milieu professionnel. La pratique démontre que la violation de l’éthique peut être sanctionnée si la déontologie est explicite et éventuellement soumise à une loi venant du système juridique général en vigueur dans le pays. A titre d’exemple, un acte d’agression physique ou un faux en écriture sont passibles des sanctions pénales. De même, les transgressions en matière du secret professionnel relatives aux données sensibles (personnelles ou stratégiques).

En ce qui concerne les mesures disciplinaires en interne, elles doivent être bien sûr conformes au Code du Travail : avoir la forme exigée et obéir à des procédures d’application prévues. Pour encore plus de transparence, les entreprises établissent les règlements internes qui définissent les situations, les sanctions et les recours en cas du non respect des règles.

Dans l’autre sens, quelle éthique pour l’entreprise envers ses collaborateurs ?

Je pense que les engagements éthiques de l’entreprise envers ses salariés sont avant tout de nature organisationnelle et à ce titre beaucoup mieux connus et encadrées par la loi : la conformité des conditions de travail et des rémunérations avec les contrats conclus, la veille sur le climat social en interne, l’équité des chances pour l’évolution de carrière etc. Malheureusement, la course aux résultats chiffrés doublée des charges sociales importantes mènent souvent au non respect de ces droits basiques, d’où la nécessité de les rappeler et de contrôler leur application dans la pratique.

Vos conseils

Je pense que l’un des outils les plus efficaces dont dispose l’entreprise pour une meilleure compréhension et intégration de l’éthique professionnelle, est une charte des valeurs bien conçue. De concours avec le règlement interne, elle facilite la transparence en matière des droits et des devoirs de chacun et sert du point de repère pour l’évaluation des comportements et la prise des décisions parfois délicates.


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24 janvier 2018 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/stopper-medisance-commence-soi/285912.html

En milieu professionnel, la médisance peut nuire à la santé morale des collaborateurs et à l’environnement du travail. Pourriez-vous nous en dire plus ?

La médisance est une fâcheuse habitude qui résulte soit du sens critique exacerbé chez les personnes compétentes qui ne peuvent pas s’empêcher de faire continuellement des remarques sur les collègues, soit – ce qui est beaucoup plus grave – d’un psychisme perturbé chez ceux qui tout simplement aiment dire du mal des autres.

Quand la médisance prend des proportions importantes, elle devient un sérieux problème aussi bien en entreprise qu’en société à l’extérieur. D’ailleurs, elle est considérée comme l’un des critères factuels permettant de constater l’existence du harcèlement moral en entreprise.

Un tel comportement pourrit les relations entre les collègues et abîme le climat de travail en général, ce qui est constaté sur le terrain entre autres par l’absentéisme et le turnover croissants, en plus des conséquences négatives pour la performance business de toute une structure.

Comment expliquer un comportement de médisance au travail?

Premièrement, un salarié qui trouve le temps de circuler entre les bureaux et raconter les histoires, est un salarié dont la charge de travail n’est pas calibrée.

En analysant, nous pouvons constater deux situations qui aboutissent sur la médisance : d’abord, une mauvaise communication qui provoque les malentendus non intentionnels et qui se transforment ensuite en commentaires déplacés. Deuxièmement, l’existence de la mauvaise foi ou même d’un trait sociopathe chez quelqu’un qui en faisant de la médisance réalise son besoin d’exister et d’être écouté, qui trouve du plaisir à semer la zizanie, nuire aux gens ou à les blesser, enfin qui assouvit sa vengeance personnelle pour les fautes réelles ou imaginaires de son entourage.

L’existence et la prolifération de ces comportements sont favorisés par la mauvaise gestion managériale ou par le passage de l’entreprise par des périodes délicates telles que les crises du marché, les réductions du personnel ou tout changement mal introduit. Toutes ces situations peuvent réveiller le côté sombre de la nature humaine, et c’est le cas pour la médisance.

Comment y faire face ?

La règle n°1 : s’abstenir soi-même de toute critique sur une personne absente (ou sur son travail) et rappeler cette règle de savoir-vivre au collègue qui tenterait de le faire. Il faut aussi se rappeler qu’à tour de rôles nous pouvons aussi en être l’objet (pour ne pas dire : la victime).

Si malgré tout, les commentaires malveillants arrivent à nos oreilles, il ne faut pas croire à 100 % tout ce nous avons entendu dans les couloirs ou dans la cafétéria, avant de vérifier les faits.

Si on s’aperçoit en être la victime – éviter de fréquenter à titre informel (dans la mesure du possible) la personne qui dit du mal de nous. Et si c’est nécessaire, confronter les points de vue dans une discussion directe, en présence des témoins.

Quand la situation exige une intervention plus forte, nous pouvons chercher de l’aide auprès du manager direct ou du département RH en vue de clarifier les choses et remettre chacun à sa place. C’est d’autant plus important lorsqu’il s’agit d’un élément constitutif d’une agression plus globale à caractère du harcèlement moral.

Si nous sommes conscients de notre propre vulnérabilité face à la médisance, nous pouvons également entamer le travail sur soi pour atténuer cette sensibilité.

Vos conseils (des pratiques sur lesquelles on peut miser pour favoriser un bon climat de travail)

Si c’est un incident isolé, parfois il suffit de le laisser passer et retourner au relationnel normal. Par contre, quand la médisance perdure, il ne faut pas mener la politique de l’autruche : le problème renié est un problème qui grossit. Le rôle particulier pour y faire face incombe bien sûr au management qui doit être attentif à l’existence de ce phénomène : couper court, recadrer, ne pas se laisser influencer par les informations non vérifiées.

Enfin, certains problèmes peuvent être évités en amont, notamment grâce au recrutement plus humain (prêtant attention à la personnalité du candidat autant qu’à ses compétences techniques), et aussi au travail de cohésion des équipes déjà constituées. Les actions de teambuilding peuvent aussi se montrer très efficaces, en ciblant le développement de la convivialité, de la sincérité, de la compréhension mutuelle, ainsi que l’adhésion aux valeurs communes.


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16 janvier 2018 Non classé0

Interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/motivation-passe-competences/284705.html

La motivation constitue un facteur clé de recrutement. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Logiquement ça devrait être le cas, mais malheureusement les recruteurs se penchent sur cette question une fois après avoir éliminé une partie des candidats sur la seule base de leurs CV. Si vous n’avez pas le nombre d’années d’expérience requis où si vous n’êtes pas titulaire d’un diplôme spécifique, peu seront ceux qui s’intéresseront à votre motivation.

Bien sûr, il existe des secteurs d’activité où la base académique est absolument incontournable (p.ex. dans le domaine technique, juridique ou médical), mais beaucoup de métiers peuvent être parfaitement appris sur le tas, avec l’appui de la formation continue et du mentoring, tout en bénéficiant d’une base générale des connaissances. L’exemple classique dans ce sens nous est fourni notamment par l’hôtellerie et le commerce où les perspectives de carrière sont nombreuses et ouvertes à tous les candidats motivés.

Aussi, dans le processus de recrutement, on limite parfois la motivation à « la lettre de motivation » qui est le plus souvent une tentative maladroite de plaire, rédigée en langue de bois, voire standardisée copiée-collée et qui n’exprime pas la véritable motivation du candidat.

En processus de recrutement, certains recruteurs s’intéressent d’abord à la motivation du candidat et non aux compétences. Qu’en pensez-vous ?

C’est une approche plutôt anglo-saxonne et très pragmatique, surtout lorsqu’il s’agit de trouver un collaborateur fidèle à long terme.

Bien sûr, il existe toujours les exigences de départ nécessaires à tout emploi, mais je pense que davantage de souplesse dans ce domaine donnerait un peu plus de fraîcheur au recrutement. Et certainement plus de chances à tous ceux qui ne sont pas en mesure de présenter un diplôme, pourtant ils peuvent apporter beaucoup à l’entreprise de par leur volonté de réussir.

D’ailleurs, engager un candidat sur la base de motivation pour exercer un métier qui peut être appris en travaillant, c’est même plus rentable que recruter un diplômé parce que chaque entreprise a ses spécificités de fonctionnement qui nécessitent une période d’adaptation à tout profile de personne, indépendamment de son parcours.

Comment un recruteur peut-il vérifier la motivation du candidat ?

Le meilleur moyen reste un entretien intelligent effectué par une ou plusieurs personnes expérimentées venant de l’entreprise et connaissant bien sa spécificité, ses équipes et sa culture.

Cet entretien peut également être confié à un cabinet spécialisé externe, faut-il encore bien choisir ce délégataire compte tenu son réseau et ses moyens d’évaluation.

Dans les deux cas précités, l’entretien en présentiel peut être complété par des tests de personnalité professionnels et dédiés (pas un simple QCM trouvé sur internet) ou le processus d’assessment.

Vos conseils.

Bien sûr, le mieux serait d’avoir les deux : les diplômes et la motivation, mais très souvent les personnes titrées et expérimentées ont beaucoup de prérequis et des exigences, avant d’être motivées. Elles posent la question « Qu’est-ce que l’entreprise peut m’offrir ? » et non « Qu’est-ce que j’apporterai à l’entreprise ? »

Aussi, je pense que les entreprises, au lieu de se lamenter sur l’écart entre les compétences des candidats et les exigences des postes à pourvoir, pourraient plus souvent embaucher sur la base de motivation et ensuite former, challenger, fidéliser, proposer un plan de carrière. Voir en candidat un Humain et non une compétence ambulante. Ça changerait vraiment beaucoup de choses sur le marché de l’emploi parce que les gens motivés cherchent le travail pendant que les autres cherchent un salaire.

Cette approche donne plus de chances aux candidats peu diplômés ou ceux qui veulent changer de métier en cours de carrière. Ainsi, elle évite de mettre les gens dans des cases, une fois pour toute la vie professionnelle.


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19 décembre 2017 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”: https://lematin.ma/journal/2017/defi-multitasking-lheure-transformation-digitale/283700.html

Le multitasking ou la capacité à faire plusieurs tâches à la fois. Peut-on parler d’un phénomène à combattre ou plutôt d’une nouvelle compétence RH ?

A mon avis, c’est certainement une compétence personnelle, à faire valoir dans un contexte approprié. Perçu ainsi, le multitasking permet à la personne d’être en interaction rapide avec son environnement et à mener plusieurs missions en même temps, avec succès. Toutefois, la condition indispensable est d’améliorer le niveau individuel de concentration et la capacité d’une vision globale de l’ensemble des tâches à réaliser, à la manière d’un pilote d’avion, pour ne pas omettre quelque chose d’important ni céder sur la qualité.

Ce qui est à combattre c’est la dissipation par des problèmes parasites (c’est-à-dire non pertinents sur le moment p.ex. les sollicitations personnelles via les réseaux sociaux) qui décupleraient le risque d’erreur. Attention aussi à la pression externe exagérée qui peut s’avérer contre-productive.

Le multitasking a tendance à s’accentuer avec l’avènement de la transformation digitale des entreprises. Qu’en pensez-vous?

C’est tout à fait vrai, pratiquement dans tous les domaines d’activité et notamment dans le volet de la communication. Le digital facilite et accélère le travail, place la personne au cœur des relations multiples et simultanées, et exige de plus en plus de dynamisme et de réactivité personnelle. Au point que l’absence d’une réponse à un banal e-mail pendant quelques heures devient une source d’inquiétude et de reproches. Il ne faut pas exagérer, tout de même.

Le cerveau est-il réellement capable de répondre aux multiples sollicitations du monde digital surtout avec la sursaturation d’informations instantanées?

Jusqu’à un certain point c’est faisable et ce point de saturation est individuel pour chaque personne. Le plus important, c’est d’en être conscient et de savoir se challenger au quotidien pour y arriver, tout en connaissant ses limites afin de ne pas se mettre en danger.

Il est clair que nous sommes en permanence stimulés pour plus d’efficacité, éperonnés pour aller plus vite, et dans tous les sens en même temps. Ce monde en version accéléré a cependant un frein : le besoin naturel de réflexion pour les dossiers complexes et la maturation des idées pour leur meilleure finition. En d’autres termes, il y a des tâches qui peuvent parfaitement être exercées en simultané et d’une manière expéditive, et il y en a qui nécessitent plus de calme et de temps. Celui qui ne l’admet pas, prend des risques.

Comment gérer cette situation et surtout quelle attitude adopter pour relever le défi des exigences du monde digital ?

Relever les défis, se dépasser et faire ses preuves – oui. S’emballer dans un tourbillon qu’on ne maîtrise plus – non. Cela signifierait courir à tête perdue vers le burn-out ou la contre-performance et l’erreur, voire même une faute professionnelle grave.

Cette attitude d’interaction immédiate tant appréciée doit être modulée en fonction des prédispositions personnelles, de l’expérience accumulée et de la nature des missions à accomplir. A titre d’exemple, quelqu’un de réfléchi et méticuleux de nature, peu expérimenté et mandaté d’un mission à grand enjeu – sera certainement moins réactif aux sollicitations courantes et multiples pendant qu’il accomplit sa mission principale. Et c’est tant mieux.

Dans tous les cas, le multitasking exige deux qualités essentielles : être très bien organisé dans son travail en général (y compris au sein d’une équipe et à l’échelle de l’entreprise) et aussi savoir procéder rapidement à la priorisation.

Finalement, le mot-clé qui me revient c’est encore et toujours « la souplesse ». Nous vivons à l’époque du digital et de l’accélération et nous y adaptons intelligemment. En définitif, c’est à nous-même de moduler cette vitesse et décider en toute clairvoyance de la façon la mieux adaptée de faire notre job.


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4 décembre 2017 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”

https://lematin.ma/journal/2017/middle-management-entre-marteau-lenclume/282858.html

Quelle est l’importance du middle management qui est souvent présenté comme le pivot de l’entreprise ?

Le middle management, également appelé le management de ligne ou tout simplement le management de proximité est la cheville ouvrière de toute structure à organisation multi-strate. C’est aussi la concrétisation et la personnification du contact direct entre l’ensemble des collaborateurs et la direction de l’entreprise. Autrement dit, un élément incontournable pour mener à bien tout type de projets.

Quels sont les rôles et missions du middle manager ?

Son rôle principal est d’exercer la fonction de meneur d’équipe et des projets sur le terrain. Toutefois, ses missions sont multipolaires : au delà de l’encadrement du travail quotidien, il est responsable de la remontée des informations et initiatives vers la hiérarchie, de la communication et aussi de l’explication des décisions stratégiques à appliquer pour leur meilleure compréhension et appropriation par les collaborateurs.

Pour le faire, le middle manager aura besoin, outre les compétences techniques du métier, des atouts personnels tels que le sens d’observation avisée, la capacité d’analyse du climat social et la maîtrise les outils de règlement des conflits interpersonnels.

De par toutes ces qualités, les middle managers constituent un vivier naturel des compétences pour les promotions en interne. A la différence des hauts responsables parfois « parachutés » dans leurs postes hiérarchiques, le middle manager une fois promu aura un ancrage solide, et parmi les équipes, et parmi les clients/fournisseurs. Sans parler de la connaissance profonde de la culture et des valeurs de l’entreprise.

Comment peut-il mener à bien ses missions sachant qu’il est tenu d’appliquer une stratégie qu’il n’a pas forcément contribué à élaborer ?

Justement, grâce à la remontée des remarques et des initiatives, ces décisions stratégiques devraient (normalement) comporter au moins une partie voulue et réclamée par « la base ». C’est en s’appuyant sur ces éléments satisfaisants que le middle manager pourra obtenir l’adhésion, ne serait-ce que partielle de son équipe aux projets proposés. Dans cette optique, il y a une autre compétence qui paraît incontournable, à savoir l’argumentation et l’aptitude des présentations pertinentes des projets pour véhiculer les messages dans les deux sens : aussi bien à son équipe qu’au top management.

Comment doit-il agir dans un contexte de changement ou de réorganisation de l’entreprise ?

Quel que soit le contexte, le changement peut être perçu comme une menace ou comme une opportunité. Tout dépend de l’état d’esprit et des démarches qui ont précédé le changement : est-ce qu’il a été a été consulté et expliqué avant d’être introduit ? Si tel est le cas – il suffit de maintenir le cap et rassurer les équipes. Dans le cas contraire, le middle manager est plus que jamais au front, dans une position non enviable entre le marteau (la hiérarchie) et l’enclume (les équipes), avec les exigences et les doléances des deux parties à entendre, dans l’ambiance d’incompréhension mutuelle. Là, il faut puiser dans ses propres réserves de sagesse et d’assertivité pour faire ce qui est faisable et laisser faire ce sur quoi on n’a pas d’emprise.

Le middle manager travaille souvent sur plusieurs projets à la fois qui nécessitent des efforts considérables. Comment gérer cette situation ?

Être un manager de proximité est une position multi-casquettes par excellence, en même temps un défi et une source d’un grand apprentissage humain et professionnel. D’emblée on ne lui promet pas de facilité. Par contre, une fois la mission réussie, il peut légitimement espérer des perspectives solides d’évolution de carrière.

En attendant, pour gérer au mieux ses missions, il doit être en même temps très bien organisé, savoir prioriser, et surtout rester humain : avoir la capacité d’écoute, de synthèse et savoir donner le feed-back et motiver les gens même si cette motivation ne peut pas toujours être financière.


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17 novembre 2017 Non classé0

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2017/poser-ses-limites-sans-blesser-ses-collegues-c-rsquo-est-possible-nbsp-/281792.html

Poser ses limites demeure une démarche importante qui permet d’entretenir des relations saines et durables. Qu’en pensez-vous ?

Poser ses limites relève tout d’abord de l’auto conscience et de la préservation du bien être personnel. En évoquant l’auto-conscience, je pense à la réponse individuelle aux questions : quelles sont mes valeurs ? Quelles sont mes zones de souplesse et de négociation ? Quelles sont les choses inacceptables (les lignes rouges à ne pas dépasser) ? Qu’est-ce qui me met immédiatement et systématiquement hors de moi ? Rares sont les personnes capables de faire ce tri dans leurs idées et d’y répondre avec précision. C’est avec du recul et l’analyse des situations du passé que nous prenons conscience des lignes rouges à respecter dans l’avenir.

Mais être conscient n’est qu’une première étape. La plus importante est celle de l’application concrète du respect de ces limites : communiquer clairement ses attentes, savoir refuser l’inacceptable et si nécessaire, argumenter.

Comment poser ses limites sans blesser ses collègues ?

Poser ses limites, c’est aussi les communiquer à ceux qui sont censés les respecter : le plus tôt sera le mieux, avant qu’ils ne s’habituent à des comportements qui nous mettent mal à l’aise. C’est aussi une question de forme : courtoise, factuelle, justifiée. En revanche, plus on va tarder, plus il y aura des non-dits et des frustrations, et plus nous aurons de chances pour nous trouver émotionnellement dos au mur et littéralement exploser au pire moment possible.

Toutefois, parfois il est préférable de ne pas recadrer immédiatement, attendre le moment où notre interlocuteur sera plus réceptif/attentif, souvent nous-même avons besoin de refroidir pour adopter le ton adéquat.

Dans tous les cas, il nous faudra trouver les mots justes et les bases de compréhension communes (p.ex. nous sommes d’accord sur le principe du respect réciproque, sur la franchise de notre relation).

Enfin, il faut se rappeler que poser nos limites donne aussi le droit à l’autre personne d’en faire autant et de nous les communiquer.

Est-il toujours évident de poser ses limites face à un manager toxique et très exigeant ?

Certainement non. Car en plus des enjeux humains présents dans ce genre de situation, il y a peut-être aussi notre prime, notre promotion ou notre emploi qui sont en jeu. Finalement, poser une limite aux comportements indésirables de son supérieur hiérarchique relève d’un exercice hautement diplomatique.

Et puis, si l’on évoque la toxicité d’une personne, on peut penser non seulement à son exigence, voire l’intransigeance mais également aux tentatives du harcèlement moral ce qui serait beaucoup plus grave. Là, savoir poser une limite est la principale voie de l’autodéfense, dans le sens propre du terme.

Quelles sont les erreurs à éviter dans ce cas ?

La principale erreur à éviter est à mon avis d’avoir peur de s’affirmer. Bien sûr, il ne s’agit en aucun cas de faire des actes de révolte irraisonnables ou des échanges verbaux bruts et blessants. Mais les deux extrêmes, à savoir la soumission totale ou l’hyper réactivité sont à éviter.

Une autre erreur serait donc d’être excessivement rigide et ne pas tenir compte des contextes relationnels : même si une personne transgresse les limites que nous avons fixées, ce n’est pas toujours très grave. Si ce n’est pas répétitif ou motivé par la mauvaise foi évidente, il faut à mon avis être aussi humainement tolérant : chacun d’entre nous peut avoir une mauvaise journée ou une période difficile dans sa vie et réagir d’une manière inhabituelle.

Le plus important, c’est d’être au clair avec ses propres principes et observer attentivement son environnement. Recadrer sans agressivité une relation si elle dépasse les limites et garder une communication courtoise en toute situation.


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