L’interview exclusive avec coach Malgorzata Saadani pour le Matin : le dossier spécial consacré au management de la jeune génération

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Les jeunes actifs ont la réputation aujourd’hui d’être virevoltants et de ne pas s’attacher aux entreprises. Le sont-ils réellement? Si oui, pourquoi à votre avis ?

Si nous parlons des jeunes de 20-25 ans, fraîchement diplômes ou juste à la recherche des premières expériences professionnelles – effectivement nous sommes face à une toute nouvelle génération qui est le fruit de l’éducation familiale et scolaire de ses parents et de ses professeurs des écoles. Ont-ils été instruits dans le respect du travail assidu et bien fini ? Ont-ils constaté par leurs yeux d’enfants ou adolescents que l’effort personnel est apprécié et justement rétribué ? Ont-ils compris qu’en contre-partie des droits, chacun de nous a également les devoirs à remplir ? Si les réponses à ces questions ne sont pas affirmatives, nous tenons la première raison de l’instabilité de la jeune génération face au monde professionnel.

Une autre raison, c’est une échelle des priorités personnelles dans la vie qui est construite chez eux selon d’autres critères : l’équilibre et le bien-être individuel mis en avant, l’écologie et l’ouverture envers les changements fréquents. Dans ce tableau, la carrière est aussi importante mais relative, et sa place n’est plus au premier plan. Bien entendu, les gens établissent leur propre ordre des priorités où la place et le poids de chaque élément varie, mais pour les besoins d’analyse nous généralisons et parlons de grandes tendances.

Et enfin, comment s’attacher durablement et sincèrement à une entreprise dans le cas où celle-ci manquerait de respect envers ses jeunes recrues, en les embauchant sous les contrats précaires ou sous-payés, ou les stages à l’infini, sans leur offrir une réelle perspective d’avenir ? Alors les éternels stagiaires ne se laissent pas faire et deviennent imprévisibles, ce qui provoque les démissions inopinées et un turnover permanent – un vrai cauchemar pour les entreprises qui ont besoin de fidéliser les compétences pour pouvoir assumer leur croissance.

Leur instabilité peut-elle impacter les autres collaborateurs ? Si oui, comment éviter cette mauvaise influence ?

Certainement, quand une partie des collaborateurs n’adhère pas aux mêmes valeurs ou quand elle cultive un peu trop l’individualisme – ça mine la cohésion des équipes et l’efficacité économique finale. Les gens considérés comme stables n’aiment pas être les « gentils de service » et travailler à la place des autres, d’où le risque de tensions.

Les deux menaces majeures sont : le relâchement général (nivellement de tout le monde vers le bas) et les conflits personnels sur le fond du désaccord sur la vision du travail. Pour les éviter, les managers doivent être vigilants par rapport à cette question générationnelle, c’est-à-dire prévenir les problèmes, suivre l’intégration des bonnes règles et leur application dans la pratique, et recadrer si c’est nécessaire. Pour la partie prévention, il y a le processus de recrutement professionnel qui permet d’engager les candidats le plus en phase avec la culture de l’entreprise, ainsi que leur bonne introduction à travers p.ex. les formations d’ajustement, les teambuildings et les activités sociales.

Comment « fidéliser » ces jeunes ?

Je pense que les moyens de fidéliser tout profil de personne correspondent aux mêmes critères, quelle que soit la génération. S’intéresser véritablement à elle, établir un dialogue intelligent pour découvrir ses sensibilités et leviers de motivation personnelle, lui proposer des solutions et de l’aide pour apprendre ce dont elle a besoin. Traiter correctement : témoigner du respect, montrer la reconnaissance des efforts, rémunérer d’une manière juste et équitable, tracer une voie de progression, favoriser une stabilité… En un mot : créer un vrai rapport gagnant-gagnant.

Pour les managers-perfectionnistes il y a aussi la possibilité de rajouter des petits détails extra qui sont proches au cœur de ces jeunes : aménager les espaces de travail modernes et moins formels, offrir la possibilité d’effectuer une partie du travail à domicile, soutenir la pratique sportive, touristique ou culturelle, proposer à la cantine les menus variés y compris végétariens etc.

Quel mode de management faut-il adopter avec eux ?

Je pense qu’il faut surtout rester raisonnable et ouvert d’esprit, sans préjugés ni certitudes liées à l’ancienneté. J’éviterai d’énumérer les styles académiques (directif, participatif etc.) parce qu’à vrai dire aucun d’eux n’est une panacée à lui tout seul. Il faut observer et réagir en fonction des situations et de la composition des équipes hétéroclites. Et surtout se donner le temps de les connaître pour bien les gérer. Ici, il y a une grande responsabilité du management de proximité qui doit être mature intellectuellement et apte à admettre la différence. Aussi le top management doit en être conscient et chercher les solutions de concert avec le middle management, au lieu de le presser pour obtenir les résultats chiffrés sans nécessairement lui donner les moyens humains pour y arriver.

Le fait est que ces jeunes représentent l’avenir. C’est une vérité générationnelle dont il faut être conscient pour réussir le passage de témoin en entreprise. Faut-il encore se rappeler que les « anciens » d’aujourd’hui ont bien été « le jeunes » autrefois…

Est-ce que l’entrepreneuriat sied mieux à ce genre de profil ?

Effectivement, parfois ça peut être une solution, mais pas toujours. S’établir à son propre compte exige beaucoup de détermination et de discipline, souvent des sacrifices et certainement la journée remplie bien au-delà des horaires de travail salarié. En outre, faire ses premiers pas dans une entreprise déjà établie et bien organisée permet de mieux apprendre, de se faire connaître et étoffer son nouveau réseau relationnel. En même temps, si la jeune personne est passionnée, déterminée, compétente – elle a toutes ses chances pour réussir sans être obligée de passer par la case salariale.

En somme, je pense que c’est plus une question de personnalité et de compétences réelles que de génération à laquelle on appartient.

Malgorzata Saadani

Coach International ICC

L’interview exclusive avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2019/lempathie-competence-utiliser-moderation/313749.html?fbclid=IwAR2QO9vwkf4rJ7x78K0Udk3A-pCDMObDKcdhp-88ya0JdbXArl8MEZainUU

Quelle est l’importance de l’empathie dans les relations professionnelles ?
L’empathie est une compétence personnelle très importante du point de vue social, y compris en entreprise où les collaborateurs forment une véritable communauté humaine qui obéit aux règles non seulement professionnelles mais aussi purement sociologiques.
Aujourd’hui, il y a une grande prise de conscience de l’importance du facteur humain et de tout ce qui se réfère aux compétences personnelles. A un tel point, qu’il y a une véritable confusion sur la compréhension des termes dont on parle : l’assertivité, l’empathie, la cohésion des équipes… Sans entrer dans les détails de toutes ces notions, j’aimerais préciser celle de l’empathie et soulever son interprétation erronée la plus fréquente.
L’empathie c’est une capacité de comprendre, interpréter et anticiper les émotions et les réactions des gens ; et bien sûr d’agir d’une manière adéquate, en en tenant compte afin d’atteindre les objectifs souhaités. Or, dans l’opinion globalement répandue l’empathie est souvent assimilée à la capacité de ressentir en communion les émotions des autres, ce qui est assez inutile et qui peut même s’avérer nocif, psychologiquement parlant.

Comment se traduit-elle en entreprise ?
L’empathie bien calibrée est un puissant outil managérial qui trouve son application pratique d’abord dans la motivation des collaborateurs, et également dans la gestion des conflits, la cohésion des équipes et même dans l’action commerciale. Lorsqu’un dirigeant comprend les sensibilités et les systèmes des valeurs de ses collaborateurs, il a plus de chances d’évoquer les arguments convaincants pour les encourager, chacun d’une manière dédiée. S’il connaît leurs caractères, il comprend mieux l’origine des problèmes interpersonnels pour trouver des solutions acceptables pour tout le monde. Enfin, en connaissant la manière de penser et d’agir des clients, il peut établir une stratégie commerciale efficace basée sur le principe gagnant-gagnant, avec des résultats chiffrés et une fidélisation à la clé.

Quels peuvent être les effets indésirables de l’excès de l’empathie ?
Comme toute chose, l’empathie doit être dosée et équilibrée. Premièrement, n’oublions pas que le cadre professionnel demande d’abord un maximum de neutralité et d’objectivité, tout en reconnaissant l’existence et l’importance des émotions. A trop vouloir comprendre comment pense et réagit l’autre, il est facile de perdre de vue les vraies objectifs collectifs et organisationnels, voir sociétaux que l’entreprise s’était fixés.
L’excès d’empathie peut aussi mener à des prises de décisions basées sur les préférences personnelles, au détriment des faits.
Un autre piège, c’est de prendre une telle confiance en soi en matière relationnelle qu’on se croirait « devin » face aux autres. En ce qui concerne l’empathie, il faut rester humble et avoir conscience qu’on ne peut pas deviner à 100 % ce que l’autre personne a dans sa tête. Même si nous sommes très expérimentés, nous ne sommes pas à l’abri d’une erreur de jugement.

Comment la gentillesse peut-elle se retourner contre la personne sympathique ?
La gentillesse et la bienveillance sont toujours appréciées, mais en absence d’un équilibre dont je viens de parler, elles peuvent mener à l’effritement de l’autorité, ou à une confusion des rôles de la part d’un manager.
L’excès d’empathie mal comprise que j’ai évoqué précédemment, provoque un risque de prendre sur soi et vivre profondément les problèmes des autres, en oubliant sa propre santé mentale et son propre intérêt économique.
Enfin, puisque nous parlons de la nature humaine, il faut être conscient qu’il existe aussi des personnes de mauvaise foi : les menteurs, les manipulateurs ou les paresseux qui, en découvrant notre trait humaniste ne se gêneraient pas pour en abuser en vue d’atteindre leurs objectifs personnels.
Pour toutes ces raisons, un bon équilibre entre l’émotionnel et le rationnel, et un auto-recadrage à froid sont des postures hautement efficaces et recherchées dans le monde du travail.

Malgorzata Saadani

Coach International ICC