Intervew avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/attention-suffisance-vrai-defaut-corriger/296652.html

Tout comme le manque de confiance en soi, la suffisance est une attitude très fréquente en milieu professionnel. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Certainement. A l’opposé du manque de confiance en soi, la suffisance est un vrai défaut qui peut mener à des situations fâcheuses. Cet excès de confiance en soi mal placée, voire même une attitude orgueilleuse et dédaigneuse apparaissent lorsque la personne perd l’habitude saine de remettre en question ses certitudes (à ne pas confondre avec le doute et l’hésitation). De là, elle ne mesure pas les risques et fonce la tête baissée vers la direction qui lui semble être la seule juste.

Concrètement, quels sont les traits de caractère de ce type de profil ?

La suffisance concerne le plus souvent deux catégories de personnes : soit inexpérimentées et donc inconscientes de leurs lacunes, soit très expérimentées qui estiment avoir déjà tout vu et tout vécu et qui n’admettent pas qu’elles peuvent être encore surprises par la vie. Dans les deux cas, ce profil est très sûr de soi et de ses décisions qui peuvent s’avérer erronées par manque de concertation et d’écoute.

Aujourd’hui le développement de cette dérive est très encouragé par tout type de discours dits « de motivation » qui poussent les gens à croire à fond en leurs idées et à les réaliser à n’importe quel prix, sans y poser un regard critique rationnel, ni observer ou écouter autour de soi. On leur dit qu’il n’y a que la volonté qui compte. C’est vrai que le volontarisme et l’obstination sont nécessaires pour persévérer et réussir mais l’analyse des risques et l’honnêteté intellectuelle existent aussi et méritent d’être pris en compte.

Personnellement, je pense que les extrêmes ne sont bons ni dans un sens, ni dans l’autre.

Dans quelle mesure la suffisance nuit-elle aux relations professionnelles et à la cohésion de l’équipe ?

Je viens d’évoquer le manque de dialogue et la sourde oreille à l’argumentation. Y a-t-il quelque chose de pire pour la cohésion de l’équipe ? Dans la version « optimiste » le collaborateur suffisant sera compétent et donc commettra rarement des erreurs. Par contre, s’il s’agit de quelqu’un qui manque d’éléments de jugement ou de compétences – l’échec est au rendez-vous. Le pire, c’est que la personne trop confiante en elle-même n’en tirera même pas d’enseignements parce que dans son monde elle ne se trompe pas, et elle cherchera des fautifs sur qui rejeter son propre échec.

Côtoyer un tel profil est frustrant surtout pour ceux dont les connaissances et l’expérience sont supérieurs, et qui doivent assister impuissants à une décision lourde de conséquences qu’ils voyaient arriver inévitablement.

Dans son aspect purement humain, même si la personne suffisante a raison, sa manière de faire est irritante pour les collègues. Ils ne l’apprécient pas et font parfois de la résistance par pure envie de la contredire ou de lui mettre les bâtons dans les roues.

Comment composer avec ce type de profil ?

En un mot – c’est compliqué. Et dépend du profil de la personne trop confiante en elle-même. Si c’est un jeune collaborateur juste inconscient de ses lacunes – il suffit de le recadrer doucement sur le plan comportemental et de vérifier les faits qu’il avance pour ne pas se laisser induire en erreur par un élément d’information biaisé.

Si c’est un responsable – la situation est plus délicate parce qu’une décision prise par lui aura un impact sur toute l’équipe et sur l’entreprise. Si on voit une erreur d’appréciation évidente, il faut faire tout pour exposer ses arguments et essayer de convaincre.

Comment le recadrer sans le blesser ?

Indépendamment du profil et des sensibilités, il faut être fin diplomate et ferme en même temps. D’ailleurs, le recadrage l’est toujours quelle qu’en soit la raison ! Dans la situation qui nous intéresse, le plus difficile serait d’assister impuissant à un échec prévisible qui aurait pu être évité à condition de se poser des bonnes questions.

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/management-rime-neurosciences/296174.html

Comment définir le neuromanagement ? Quelle différence y a-t-il entre ce type de management et le management classique?

Le nom du neuromanagement vient du rapprochement entre les neurosciences et le management. Pour ma part, je suis assez prudente pour porter le jugement sur la pertinence de son appellation en tant que nouveauté puisqu’en y regardant de plus près, nous pouvons constater certaines techniques et modèles déjà existants auparavant.

L’essor spectaculaire des recherches dans ce domaine avait notamment donné naissance à la PNL (programmation neurolinguistique) qui a connu un grand succès auprès des entreprises, puis a démontré aussi ses limites au point que sa seule évocation suscite actuellement au mieux la méfiance, voire la moquerie. Voilà ce qui arrive lorsqu’une technique est commercialisée à excès auprès des personnes qui ne sont ni humainement ni intellectuellement prêtes à en prendre la juste mesure.

Par contre, si nous parlons du « management classique » tel que exercé depuis la nuit des temps par l’Humanité, nous y trouveront toutes ces techniques étudiées et décrites actuellement, dans leurs contextes historiques et culturels variés, appliquées peut-être d’une manière intuitive, mais toujours efficaces car correspondant à la nature humaine.

Quels sont les apports du neuromanagement aussi bien pour le collaborateur que pour l’entreprise ?

Les neurosciences appliquées dans le monde professionnel se concentrent sur le relationnel humain aussi bien en interne qu’en externe. Dans le premier cas, le neuromanagement soutient entre autres la communication efficace au sein des équipes, la motivation des collaborateurs et leur performance. Dans les contacts externes, les neurosciences sont au service de la gestion de la clientèle et du marketing bien ciblé et adapté aux différents profils des clients.

Quels sont les outils de ce type de management?

Les outils du neuromanagement aident à formuler les objectifs et les remarques d’une manière positive, à explorer les ressources personnelles et collectives nécessaires et à développer l’intelligence sociale et émotionnelle dans le but de mieux comprendre les gens (collègues, chef, clients) et d’adapter son comportement en vue d’une meilleure compréhension mutuelle.

Parmi les outils les plus fréquents, nous pouvons citer p.ex. la technique du recadrage, l’établissement de la ligne du temps, ou les ancrages. Le recadrage contextuel permet soit de porter un regard neuf et détaché sur une situation, soit d’analyser l’attitude engagée sous les différentes perspectives des parties concernées. Dresser la ligne du temps aide la planification stratégique et son séquencement pour une meilleure organisation et une vision précise des objectifs. Enfin, les ancrages positifs servent le renforcement de la confiance en soi et la création des connexions émotionnelles positives chez les clients.

L’un des principes de base du neuromanagement est de libérer le potentiel de chacun. Qu’est-ce que vous pouvez nous dire sur ce volet ?

Effectivement, les neurosciences ont un indiscutable effet d’apport de connaissance de soi. Si le manager est suffisamment mature pour aborder ces techniques en toute objectivité, non seulement il va approfondir et explorer ses propres compétences, mais il va également acquérir la capacité d’observer les autres pour mieux les connaître, accompagner et aider à prendre conscience de leurs potentiels.

Qu’en est-il des limites ?

Comme je l’ai évoqué au début de notre entretien, la mauvaise popularisation des neurosciences a porté un certain préjudice à l’image de ces techniques, pourtant très efficaces et pas trop difficiles à utiliser. Le principal problème, c’est de préserver l’authenticité relationnelle parce que l’application « technique » des outils se sent et se voit, particulièrement au sein d’un collectif averti, où tout le monde ou presque a des notions en PNL.

Un autre piège à éviter est celui d’une tentation de manipuler, surtout si la personne concernée est expérimentée, observatrice et si elle a un haut niveau d’intelligence relationnelle et de conscience de soi-même.