Interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/n-indispensable-lexpression-tue-motivation/291508.html

« Personne n’est indispensable », une expression qu’on utilise souvent en entreprise. Quel impact peut-elle avoir sur la performance d’un collaborateur qui se donne à fond dans son travail ?

C’est dur à entendre, c’est sûr ! En même temps, si nous considérons cette expression du point de vue philosophique et factuel, non seulement elle est vraie mais elle s’applique également au manager qui la prononce… Puisque dans l’absolu, il peut arriver qu’un collaborateur ou un dirigeant soit dans l’impossibilité physique ou mentale d’exercer ses fonctions pendant un certain temps, p.ex. suite à une maladie. Et là, tout le monde se rend compte qu’après une brève période d’adaptation aux conditions changées, l’équipe retrouve un nouvel équilibre sans lui, pour continuer les activités comme avant. Face à ce constat, une personne qui avait tout sacrifié pour son travail en se croyant vraiment indispensable, éprouve une prise de conscience extrêmement forte menant souvent au réaménagement des priorités dans sa vie.

Malheureusement, la phrase que vous venez de citer est utilisée couramment non pas pour approfondir la réflexion sur les priorités dans la vie, mais simplement pour faire comprendre à un collaborateur qu’il y a d’autres candidats pour le remplacer. En l’entendant, une personne motivée et engagée peut se sentir désavouée et découragée. Si elle avait l’intention de présenter des initiatives, elle les gardera pour soi. Si elle était prête à faire des sacrifices pour le bien des projets dont elle est investie, elle va temporiser, voire y renoncer. Elle fera le profil bas et deviendra plus réticente dans ses expressions.

En finalité, cela aboutit sur une communication biaisée et un jeu des rôles là, où la franchise et les règles claires seraient plus utiles pour mener vers un succès collectif.

A votre avis, pourquoi les managers utilisent-ils cette expression ?

Vous avez certainement entendu l’expression « Diviser pour mieux régner » : mettre les gens en position de compétition afin d’éviter qu’ils ne soient solidaires dans leurs revendications communes et de les gérer voire manipuler plus facilement. Cette technique d’influence est d’autant plus efficace lorsqu’il s’agit des personnes sans compétences particulières ou traversant une déconjoncture. En entendant qu’il est facilement remplaçable, le collaborateur a peur que cela ne se produise et devient beaucoup plus malléable. Finalement, ça fonctionne comme la terreur : c’est la perspective d’une hypothétique conséquence qui travaille le cerveau, pas le licenciement ou la dégradation effective.

Enfin, on ne peut pas exclure l’existence des complexes personnels ou même des traits sociopathes chez certains responsables qui cherchent à se sentir supérieurs juste en dévalorisant les autres.

Dans quelle mesure la valorisation individuelle permet-elle d’atteindre une performance globale ?

Si nous considérons que le collectif est un ensemble d’individus, la valorisation et le bien-être au travail de chacun contribue naturellement à une synergie et à l’efficacité de toute la structure. Ceci dit, au-delà de cette règle d’addition arithmétique, il y a aussi une dynamique du groupe qui se crée et qui est une notion à part : un ensemble de personnes bien intégré qui devient une entité en soi montre des performances décuplées. Cette thématique particulière fait l’objet d’intérêt du teamcoaching dont l’objectif est la performance collective grâce aux talents et potentiels divers qui en font partie. Comme vous pouvez le constater, le teamcoaching défini ainsi est une prestation extrêmement délicate, accessible aux coachs expérimentés et spécialisés, et de nos jours trop souvent confondue avec les activités ludiques ou formatrices de cohésion d’équipes.

Quels sont les ingrédients d’une bonne relation entre le manager et ses collaborateurs ?

Je pense que la base indispensable de toute relation humaine, y compris celle en milieu professionnel c’est le respect. Indépendamment des grades hiérarchiques, de l’âge, d’origine sociale ou de tout autre facteur. Juste le respect mutuel.

Ce qui rend cette relation respectueuse, c’est aussi la communication claire sur les objectifs et les moyens d’y parvenir, ainsi que l’analyse factuelle des échecs et des moyens de les éviter dans le futur.

Pourtant, il est si difficile de l’appliquer dans la pratique et les exemples en sont nombreux et quotidiens… Personne n’est indispensable, mais l’organisation a besoin de chacun pour bien fonctionner. Et sans toutes ces personnes, elle n’existerait pas.

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/charge-mentale-s-sortir-retrouver-energie/290947.html

Quels sont les signes alarmants de la charge mentale ?

Historiquement, la charge mentale dite « ménagère » était un phénomène qui intéressait les chercheurs à partir des années 80 du XXe siècle, consacré à l’aspect genre de la gestion des différentes missions parallèles. Elle a été définie en tant que la capacité de la personne de réfléchir à ses tâches familiales en mode veille simultané, pendant qu’elle accomplissait ses missions professionnelles. En d’autres termes : comment et à quel prix peut-on assumer le travail à deux postes, à plein temps chacun ?

En entreprise, la charge mentale prend la forme du multitasking doublé d’orientation sur les résultats irréalistes et du relationnel très compétitif et biaisé, ce qui mène à une dépense énergétique et à la mobilisation mentale permanente soutenue, et finalement à l’épuisement.

Jusqu’à un certain point, la capacité d’exécuter simultanément plusieurs choses est gérable et constitue un challenge. Par contre, poussée durablement au-delà d’une certaine limite dans un environnement humain rude, elle constitue une source de fatigue psychique et physique extrême, des frustrations et des erreurs commises par manque de concentration.

Comment faire face à ce phénomène ?

Le plus important est de se rendre compte clairement que nous y sommes exposés : quand nous réfléchissons à plusieurs choses à la fois en permanence et que nous avons du mal à prioriser entre elles, nous avons le sentiment d’avoir la tête « remplie », nous nous sentons dépassés et finalement – découragés. A ce moment, le premier pas sera de nous arrêter momentanément (c’est possible!) pour lister et faire le tri de toutes ces pensées. Dans ce processus, l’outil de la carte mentale (Mind Map) peut être très intéressant. Ensuite, c’est une manière de faire tout à fait classique utilisée dans la gestion du temps au travail à l’aide de la matrice d’Eisenhower. La vraie difficulté consiste alors à trier les priorités, particulièrement celles à forte charge émotionnelle et à leur attribuer le degré différencié de l’urgence et de l’importance.

Quels moyens se donner pour s’en sortir si on ne peut pas prendre un congé et se reposer ?

Je vous remercie d’avoir posé la question de cette façon ! La plupart des conseils que nous pouvons trouver dans les médias donnent l’impression d’être déconnectés de la réalité en préconisant justement les périodes de pause totale ou le changement radical des habitudes sans tenir compte des contraintes de chacun. Personnellement, je suis plus convaincue par la méthode des petits pas progressifs, bien préparés et appliqués dans la durée. Concrètement, une fois le travail individuel de la carte mentale et de la priorisation accompli, il faut en parler factuellement et sincèrement avec les autres personnes concernées. Proposer des changements et trouver des solutions de compromis (p.ex. aménager le temps de travail individuel, améliorer la méthodologie ou confier une mission spécifique à un collègue pour pouvoir se concentrer sur un dossier important) nous donnera un souffle et déchargera mentalement.

Quels sont vos conseils pour prévenir ce syndrome ?

Je pense que le meilleur moyen sur cette voie est de développer chez soi une posture assertive : savoir se respecter soi-même et se faire respecter des autres, tout en les respectant en retour. Évidemment, ce respect doit se traduire dans les actes concrets du quotidien plutôt que dans les déclarations verbales.

Admettre que nous ne sommes pas parfaits et que dans certaines situations nous avons besoin d’aide, savoir solliciter cette aide et savoir remercier ceux qui nous l’apportent – sont autant de réflexes sains qui nous faciliteront la vie.

Interview avec coach Malgorzata Saadani pour “La Vie Eco”:

http://lavieeco.com/?p=122136&key=lve

Quelle définition donner au brown-out ? Est-ce vraiment un syndrome de souffrance au travail ?

Le brown-out dans le domaine du management des ressources humaines est un terme relativement récent, et qui complète les deux autres états décrits auparavant, à savoir le burn-out (l’épuisement par l’excès du travail et du stress) et le bore-out (l’ennui par manque de challenges). Le brown-out qui nous intéresse aujourd’hui est issu à l’origine du monde de la technique et signifie littéralement une chute de tension, une panne de courant. Dans le sens figuré, ce courant équivaut à la motivation qui est un élément clé d’une attitude positive au travail. Se sentir utile, voir l’impact de ses actions sur la réussite collective, obtenir la reconnaissance morale et matérielle pour ses efforts – en sont autant de facteurs indispensables. Quand l’un ou plusieurs d’entre eux ne sont pas suffisants, la souffrance peut apparaître. Cependant, cette souffrance est une notion relative et subjective parce que les individus n’ont pas la même sensibilité ni la même évaluation de leur situation.

Qui fait le plus du mal à votre avis, le brown-out ou le burn-out ?

Les deux sont nocifs, mais chacun de manière différente. Le burn-out est visible beaucoup plus clairement, y compris par les symptômes physiques. En plus, les chercheurs et les praticiens du domaine RH le connaissent mieux et depuis plus longtemps, ils ont donc plus l’habitude de le repérer et de le traiter. Par contre, le brown-out est plutôt sournois, il se fait discret. Il se réfère à la motivation intrinsèque de l’employé, et à l’adéquation des leviers de motivation organisationnels avec la personnalité de chaque collaborateur, à un stade précis de sa carrière tout en sachant dans la durée les priorités changent leurs coefficients d’importance. Pour tout dire, repérer les signes du brown-out est un travail de fourmis et demande du temps. Dans ce cas, le risque principal pour l’entreprise est le turnover important.

Comment le reconnaître ? Et quels sont les comportements observés chez les individus lassés par leur travail ?

Le brown-out se caractérise par le désengagement progressif lié à la perte du sens du travail. L’observation attentive constante révèle un laisser-aller sur la qualité des rendus, sur la discipline (les absences justifiées et injustifiées, les retards), le relâchement des liens relationnels et de la communication verticale, le désintérêt envers les initiatives, les nouveautés et la formation continue. En un mot : une passivité trop importante pour être juste un phénomène passager.

Est-ce une problématique de personnes ou d’organisation ?

Comme toujours dans ce genre de situations, les deux parties sont concernées. L’organisation aurait besoin d’améliorer son organigramme, le descriptif des postes, le système de motivation et la communication interne pour donner du sens clairement identifiable au travail de chacun. De leur côté, les collaborateurs qui ressentent une baisse de motivation passagère devraient quand même faire de leur mieux pour accomplir leurs missions, et surtout parler franchement de leurs préoccupations avec les managers de proximité. N’oublions pas qu’un relâchement de longue durée, doublé éventuellement des soucis personnels dé-fidélise la personne par rapport à son entreprise, la pousse à la démission et peut même conduire à une forme de dépression. Il est donc très important d’en repérer au plus tôt les signes inquiétants et agir pour ne pas accumuler les problèmes.

Comment réagir face à cette situation tant au niveau individuel que collectif ?

Comment donner à quelqu’un envie d’avoir envie et la maintenir à un niveau suffisant ? C’est surtout une question d’éducation de base dès plus jeune âge, tant familiale que sociétale et scolaire : cultiver la valeur travail, la satisfaction de contribuer au bien-être collectif, le civisme, la responsabilité personnelle, la rigueur, la franchise. Dans des conditions favorables, l’individu développe son auto-conscience et prend ses décisions vitales (y compris celle de l’engagement professionnel) en toute connaissance de ses motivations, de ses valeurs et de ses attentes. Ça facilite l’intégration et l’adéquation avec ce que l’entreprise aura à lui proposer.

Au sein de l’organisation, toutes les strates du management en commençant par le top, en passant par le département RH et en incluant celui de proximité, doivent agir de concert pour avoir une ligne de communication coordonnée en matière d’objectifs et d’explication de la place et de l’importance de chacun dans la structure. De sorte à ce que chaque collaborateur puisse saisir les tenants et les aboutissants des missions dans lesquelles il est impliqué.

Évidemment, les bonnes pratiques quotidiennes étendues sur toute la structure contribuent à prévenir le brown-out : l’équité des traitements, les plans de carrière suivants les règles transparentes, le repérage des préférences individuelles en matière de motivation etc.

Lorsque nous parlons de motivation, il faut aussi mentionner les différences psychologiques générationnelles : les X, les Y les Z – n’ont pas le même rapport au travail et sont différemment sensibles aux leviers de motivation. Les gestionnaires RH avisés le savent et affinent leurs outils pour prévenir tous les phénomènes nocifs, y compris le brown-out.

Malgorzata Saadani

Coach International ICC

www.coachonline.net

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/changer-travail-parfois-metier-initiative-se-prepare/290368.html

Quels sont les signes alarmants pour changer de travail ?

Je pense que pour chaque personne la motivation de cette décision sera un peu différente, en fonction de ce qui est important dans sa carrière, de sa situation personnelle et aussi en fonction des changements qui surviennent au niveau de l’entreprise elle-même.

Dans le premier cas de figure, les deux phénomènes sont prédominants : le burn-out provoquant le stress extrême et le rust-out qui à l’inverse donne la sensation d’ennui et de piétinement ce qui est une véritable frustration pour quelqu’un d’ambitieux et travailleur.

En ce qui concerne la situation personnelle, la décision de changer de job se place dans un contexte plus large, notamment lié à la situation familiale et financière. Si la personne est le seul pourvoyeur de revenu de toute une famille et ne dispose pas de ressources autres que son salaire, elle agira avec beaucoup de précautions. Dans ces cas, la stabilité personnelle sera souvent privilégiée par rapport à ses ambitions et son accomplissement personnel.

Enfin, il reste le facteur de l’entreprise : de son organisation interne et des gens qui en font partie : la culture d’entreprise, les collègues, la hiérarchie et les profils des contacts extérieurs (clients, fournisseurs, sous-traitants, administration). Au-delà d’une mauvaise gestion globale, parfois il suffit de changer de chef ou d’équipe, ou se faire confier un porte-feuille de clients ingérables pour ressentir un fort besoin de quitter son travail, tant cela peut devenir pénible notamment lorsqu’il s’agit des situations d’harcèlement moral qualifié. D’après moi, c’est le signe le plus alarmant de tous parce que s’il est ignoré, il peut mener à des situations dramatiques du point de vue santé.

La recherche passive est-elle un signe annonciateur du désir de quitter son travail ?

Pas nécessairement, à mon avis c’est un signe d’écoute d’opportunités en mode veille ce qui est une habitude saine, indépendamment de la volonté immédiate de changer de travail. Lorsque la personne est prête à relever les nouveaux défis et s’il est possible de le faire au sein de l’entreprise qui l’accueille actuellement – ça serait parfait et pour le collaborateur, et pour la structure. Le premier gagne en continuité et en sécurité, tout en valorisant ses acquis, la seconde gagne en fidélité et fait grandir son capital humain. La conscience d’avoir atteint ce point dans sa carrière est le moment privilégié pour faire un bilan de compétences personnel et pour la promotion en interne, et pas nécessairement de quitter l’entreprise. Ainsi, aborder calmement les différentes possibilités nous place dans une position avantageuse dans cette négociation.

Le désir de partir émerge parfois d’une simple période “down”. Est-il conseillé de prendre ce genre de décision dans ces conditions ? Sinon comment faire face à cette période ?

En sachant que l’idéal n’existe pas, il faut absolument dédramatiser et voir la situation d’un œil le plus objectif possible et sous tous les angles. Cette période d’insatisfaction est souvent un déclencheur d’action très bénéfique quoi qu’éprouvant, faut-il encore avoir la lucidité de voir les avantages et les inconvénients dans les deux situations : rester ou partir. Et surtout – se projeter dans l’avenir à court, moyen et long terme. Souvent, c’est précisément pendant cette période de doute qu’on fait appel à un coach professionnel qui accompagne la personne dans l’exploration des possibilités.

Il est des fois où tout prête à nous faire quitter notre job, mais on n’ose pas franchir le pas. Comment dépasser ses craintes ?

Comme je viens de le dire, changer de travail et parfois même de métier est une initiative qui se prépare. Pour le faire avec succès, il faut prendre le temps pour réfléchir et trouver des alternatives viables. Aussi, il est très important d’avoir le soutien bienveillant dans sa vie personnelle : celui du conjoint, des parents ou des amis.

En plus, nous ne sommes pas tous pareils dans notre rapport au changement : il y a des gens qui le voient comme un challenge palpitant, pendant que les autres en sont carrément pétrifiés de peur.

Comment mettre toutes les chances de son côté pour réussir le changement, une fois la décision prise ?

1. Prendre ces décisions importantes la tête froide, sans excès émotionnel.

2. Bien préparer le terrain pour « après » et pour « au cas où » (plan B).

3. Demander conseil auprès des personnes de confiance et expérimentées, tout en étant conscient que ça sera notre décision qui impactera notre vie, pas celle d’un conseiller.

3. Ne pas brûler les ponts derrière soi en sachant que la vraie classe de l’Homme se manifeste au style de ses adieux.

Et puis, le plus important : admettre que nous ne pouvons pas tout prévoir et tout maîtriser, que les situations sont dynamiques et que même les échecs peuvent s’avérer finalement bénéfiques. En un mot : garder sa foi et son optimisme.

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/attention-plaintif-pathologique/289925.html

Comment reconnaître un plaintif en entreprise?

Le plaintif, c’est avant tout un communiquant, il est donc assez facile à identifier. Bien sûr, il arrive à toute personne de se plaindre un jour, d’avoir de temps en temps une vraie raison d’un ras-le-bol, mais un plaintif pathologique le fera beaucoup plus souvent et à toute occasion : les conditions de travail, les collègues, les clients, le patron, la conjoncture, l’actualité générale, les questions familiales, le mauvais temps – tous les sujets sont bons pour y trouver de quoi se plaindre. Le plaintif se met en position de victime et broie du noir.

Mais attention, il y a deux variantes d’un tel profil : un vrai plaintif (pessimiste-dépressif) et un faux plaintif (critique-cachottier). Le premier est véritablement et subjectivement convaincu d’être dans une situation lamentable, ce qu’il annonce et répète continuellement. Le deuxième fait croire à son entourage à ses malheurs imaginés ou exagérés pour détourner l’attention de sa situation réelle tout à fait correcte, avec un fond de superstition de la peur d’être jalousé. Ce genre du plaintif est assez fréquent parmi les personnes qui travaillent pour leur propre compte et qui souhaitent solliciter la compassion et cacher leurs succès.

Pourquoi est-il si difficile de collaborer avec ce profil ?

Le plaintif est un vampire énergétique et un profiteur, souvent doublé d’un égocentrique. Il sollicite ses collègues et amis, et fait tout pour focaliser l’attention sur lui-même. Les gens de son entourage se retrouvent à l’écouter, à le consoler et à faire le travail à sa place. En finalité, pour son équipe le plaintif devient un parasite, ce qui peut être une tactique consciente ou inconsciente pour ne pas s’exposer à une critique éventuelle et ne pas trop se fatiguer. Il plombe le moral de l’équipe face aux challenges et capte vers soi les ressources des collègues (p. ex. leur temps) qui seraient normalement destinées à un travail plus productif.

Comment le recadrer ?

Tout dépend du profil du plaintif. Si c’est une attitude juste un peu grincheuse, il suffira de le laisser parler un peu, ou alors le remettre à sa place quand ses discours défaitistes arrivent au mauvais moment.

Le plus grand défi et la seule voie d’issue est de diriger la réflexion commune vers des solutions et vers l’avenir, en recadrant d’une manière factuelle à chaque tentative de dérapage de sa part.

Par contre, lorsqu’il s’agit d’un plaintif qui a une réelle raison de se plaindre, il faut s’y pencher plus attentivement pour remédier à la source du problème qui pourrait contaminer toute l’équipe.

Quels sont les erreurs à éviter avec lui?

En travaillant avec un plaintif nous risquons de nous laisser entraîner vers sa logique de la critique systématique et de devenir plaintifs à notre tour… Si le collègue plaintif a une personnalité du type « lierre », il pourra nous entraîner à prendre en charge ses dossiers et de facto nous faire travailler à sa place par l’excès d’empathie mal calibrée.

Et puis, à force d’entendre les plaintes à toutes les occasions, il y a un risque de ne plus y prêter l’attention et de négliger un danger, ou prendre à la légère un vrai problème chez un collaborateur.

Par quels moyens peut-on l’aider à avoir confiance en lui ?

Je pense qu’en matière de comportement et caractère humain il n’y a pas de recettes simples et applicables pour tout le monde. Face à un plaintif, nous pouvons toujours donner bon exemple et essayer de l’entraîner dans une dynamique ascendante, avec l’aide de toute l’équipe. Et si nous nous rendons compte qu’il y a un souci plus profond, il est de notre devoir de l’assurer de notre soutien et de lui conseiller de s’adresser à un spécialiste : un coach ou un thérapeute. En finalité, c’est tout ce que nous pouvons faire : agir nous-mêmes en espérant une bonne réaction de l’autre.