L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour Le Matin:

https://lematin.ma/journal/2018/stopper-medisance-commence-soi/285912.html

En milieu professionnel, la médisance peut nuire à la santé morale des collaborateurs et à l’environnement du travail. Pourriez-vous nous en dire plus ?

La médisance est une fâcheuse habitude qui résulte soit du sens critique exacerbé chez les personnes compétentes qui ne peuvent pas s’empêcher de faire continuellement des remarques sur les collègues, soit – ce qui est beaucoup plus grave – d’un psychisme perturbé chez ceux qui tout simplement aiment dire du mal des autres.

Quand la médisance prend des proportions importantes, elle devient un sérieux problème aussi bien en entreprise qu’en société à l’extérieur. D’ailleurs, elle est considérée comme l’un des critères factuels permettant de constater l’existence du harcèlement moral en entreprise.

Un tel comportement pourrit les relations entre les collègues et abîme le climat de travail en général, ce qui est constaté sur le terrain entre autres par l’absentéisme et le turnover croissants, en plus des conséquences négatives pour la performance business de toute une structure.

Comment expliquer un comportement de médisance au travail?

Premièrement, un salarié qui trouve le temps de circuler entre les bureaux et raconter les histoires, est un salarié dont la charge de travail n’est pas calibrée.

En analysant, nous pouvons constater deux situations qui aboutissent sur la médisance : d’abord, une mauvaise communication qui provoque les malentendus non intentionnels et qui se transforment ensuite en commentaires déplacés. Deuxièmement, l’existence de la mauvaise foi ou même d’un trait sociopathe chez quelqu’un qui en faisant de la médisance réalise son besoin d’exister et d’être écouté, qui trouve du plaisir à semer la zizanie, nuire aux gens ou à les blesser, enfin qui assouvit sa vengeance personnelle pour les fautes réelles ou imaginaires de son entourage.

L’existence et la prolifération de ces comportements sont favorisés par la mauvaise gestion managériale ou par le passage de l’entreprise par des périodes délicates telles que les crises du marché, les réductions du personnel ou tout changement mal introduit. Toutes ces situations peuvent réveiller le côté sombre de la nature humaine, et c’est le cas pour la médisance.

Comment y faire face ?

La règle n°1 : s’abstenir soi-même de toute critique sur une personne absente (ou sur son travail) et rappeler cette règle de savoir-vivre au collègue qui tenterait de le faire. Il faut aussi se rappeler qu’à tour de rôles nous pouvons aussi en être l’objet (pour ne pas dire : la victime).

Si malgré tout, les commentaires malveillants arrivent à nos oreilles, il ne faut pas croire à 100 % tout ce nous avons entendu dans les couloirs ou dans la cafétéria, avant de vérifier les faits.

Si on s’aperçoit en être la victime – éviter de fréquenter à titre informel (dans la mesure du possible) la personne qui dit du mal de nous. Et si c’est nécessaire, confronter les points de vue dans une discussion directe, en présence des témoins.

Quand la situation exige une intervention plus forte, nous pouvons chercher de l’aide auprès du manager direct ou du département RH en vue de clarifier les choses et remettre chacun à sa place. C’est d’autant plus important lorsqu’il s’agit d’un élément constitutif d’une agression plus globale à caractère du harcèlement moral.

Si nous sommes conscients de notre propre vulnérabilité face à la médisance, nous pouvons également entamer le travail sur soi pour atténuer cette sensibilité.

Vos conseils (des pratiques sur lesquelles on peut miser pour favoriser un bon climat de travail)

Si c’est un incident isolé, parfois il suffit de le laisser passer et retourner au relationnel normal. Par contre, quand la médisance perdure, il ne faut pas mener la politique de l’autruche : le problème renié est un problème qui grossit. Le rôle particulier pour y faire face incombe bien sûr au management qui doit être attentif à l’existence de ce phénomène : couper court, recadrer, ne pas se laisser influencer par les informations non vérifiées.

Enfin, certains problèmes peuvent être évités en amont, notamment grâce au recrutement plus humain (prêtant attention à la personnalité du candidat autant qu’à ses compétences techniques), et aussi au travail de cohésion des équipes déjà constituées. Les actions de teambuilding peuvent aussi se montrer très efficaces, en ciblant le développement de la convivialité, de la sincérité, de la compréhension mutuelle, ainsi que l’adhésion aux valeurs communes.

Interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”:

https://lematin.ma/journal/2018/motivation-passe-competences/284705.html

La motivation constitue un facteur clé de recrutement. Pourriez-vous nous en dire plus ?

Logiquement ça devrait être le cas, mais malheureusement les recruteurs se penchent sur cette question une fois après avoir éliminé une partie des candidats sur la seule base de leurs CV. Si vous n’avez pas le nombre d’années d’expérience requis où si vous n’êtes pas titulaire d’un diplôme spécifique, peu seront ceux qui s’intéresseront à votre motivation.

Bien sûr, il existe des secteurs d’activité où la base académique est absolument incontournable (p.ex. dans le domaine technique, juridique ou médical), mais beaucoup de métiers peuvent être parfaitement appris sur le tas, avec l’appui de la formation continue et du mentoring, tout en bénéficiant d’une base générale des connaissances. L’exemple classique dans ce sens nous est fourni notamment par l’hôtellerie et le commerce où les perspectives de carrière sont nombreuses et ouvertes à tous les candidats motivés.

Aussi, dans le processus de recrutement, on limite parfois la motivation à « la lettre de motivation » qui est le plus souvent une tentative maladroite de plaire, rédigée en langue de bois, voire standardisée copiée-collée et qui n’exprime pas la véritable motivation du candidat.

En processus de recrutement, certains recruteurs s’intéressent d’abord à la motivation du candidat et non aux compétences. Qu’en pensez-vous ?

C’est une approche plutôt anglo-saxonne et très pragmatique, surtout lorsqu’il s’agit de trouver un collaborateur fidèle à long terme.

Bien sûr, il existe toujours les exigences de départ nécessaires à tout emploi, mais je pense que davantage de souplesse dans ce domaine donnerait un peu plus de fraîcheur au recrutement. Et certainement plus de chances à tous ceux qui ne sont pas en mesure de présenter un diplôme, pourtant ils peuvent apporter beaucoup à l’entreprise de par leur volonté de réussir.

D’ailleurs, engager un candidat sur la base de motivation pour exercer un métier qui peut être appris en travaillant, c’est même plus rentable que recruter un diplômé parce que chaque entreprise a ses spécificités de fonctionnement qui nécessitent une période d’adaptation à tout profile de personne, indépendamment de son parcours.

Comment un recruteur peut-il vérifier la motivation du candidat ?

Le meilleur moyen reste un entretien intelligent effectué par une ou plusieurs personnes expérimentées venant de l’entreprise et connaissant bien sa spécificité, ses équipes et sa culture.

Cet entretien peut également être confié à un cabinet spécialisé externe, faut-il encore bien choisir ce délégataire compte tenu son réseau et ses moyens d’évaluation.

Dans les deux cas précités, l’entretien en présentiel peut être complété par des tests de personnalité professionnels et dédiés (pas un simple QCM trouvé sur internet) ou le processus d’assessment.

Vos conseils.

Bien sûr, le mieux serait d’avoir les deux : les diplômes et la motivation, mais très souvent les personnes titrées et expérimentées ont beaucoup de prérequis et des exigences, avant d’être motivées. Elles posent la question « Qu’est-ce que l’entreprise peut m’offrir ? » et non « Qu’est-ce que j’apporterai à l’entreprise ? »

Aussi, je pense que les entreprises, au lieu de se lamenter sur l’écart entre les compétences des candidats et les exigences des postes à pourvoir, pourraient plus souvent embaucher sur la base de motivation et ensuite former, challenger, fidéliser, proposer un plan de carrière. Voir en candidat un Humain et non une compétence ambulante. Ça changerait vraiment beaucoup de choses sur le marché de l’emploi parce que les gens motivés cherchent le travail pendant que les autres cherchent un salaire.

Cette approche donne plus de chances aux candidats peu diplômés ou ceux qui veulent changer de métier en cours de carrière. Ainsi, elle évite de mettre les gens dans des cases, une fois pour toute la vie professionnelle.