L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”: https://lematin.ma/journal/2017/defi-multitasking-lheure-transformation-digitale/283700.html

Le multitasking ou la capacité à faire plusieurs tâches à la fois. Peut-on parler d’un phénomène à combattre ou plutôt d’une nouvelle compétence RH ?

A mon avis, c’est certainement une compétence personnelle, à faire valoir dans un contexte approprié. Perçu ainsi, le multitasking permet à la personne d’être en interaction rapide avec son environnement et à mener plusieurs missions en même temps, avec succès. Toutefois, la condition indispensable est d’améliorer le niveau individuel de concentration et la capacité d’une vision globale de l’ensemble des tâches à réaliser, à la manière d’un pilote d’avion, pour ne pas omettre quelque chose d’important ni céder sur la qualité.

Ce qui est à combattre c’est la dissipation par des problèmes parasites (c’est-à-dire non pertinents sur le moment p.ex. les sollicitations personnelles via les réseaux sociaux) qui décupleraient le risque d’erreur. Attention aussi à la pression externe exagérée qui peut s’avérer contre-productive.

Le multitasking a tendance à s’accentuer avec l’avènement de la transformation digitale des entreprises. Qu’en pensez-vous?

C’est tout à fait vrai, pratiquement dans tous les domaines d’activité et notamment dans le volet de la communication. Le digital facilite et accélère le travail, place la personne au cœur des relations multiples et simultanées, et exige de plus en plus de dynamisme et de réactivité personnelle. Au point que l’absence d’une réponse à un banal e-mail pendant quelques heures devient une source d’inquiétude et de reproches. Il ne faut pas exagérer, tout de même.

Le cerveau est-il réellement capable de répondre aux multiples sollicitations du monde digital surtout avec la sursaturation d’informations instantanées?

Jusqu’à un certain point c’est faisable et ce point de saturation est individuel pour chaque personne. Le plus important, c’est d’en être conscient et de savoir se challenger au quotidien pour y arriver, tout en connaissant ses limites afin de ne pas se mettre en danger.

Il est clair que nous sommes en permanence stimulés pour plus d’efficacité, éperonnés pour aller plus vite, et dans tous les sens en même temps. Ce monde en version accéléré a cependant un frein : le besoin naturel de réflexion pour les dossiers complexes et la maturation des idées pour leur meilleure finition. En d’autres termes, il y a des tâches qui peuvent parfaitement être exercées en simultané et d’une manière expéditive, et il y en a qui nécessitent plus de calme et de temps. Celui qui ne l’admet pas, prend des risques.

Comment gérer cette situation et surtout quelle attitude adopter pour relever le défi des exigences du monde digital ?

Relever les défis, se dépasser et faire ses preuves – oui. S’emballer dans un tourbillon qu’on ne maîtrise plus – non. Cela signifierait courir à tête perdue vers le burn-out ou la contre-performance et l’erreur, voire même une faute professionnelle grave.

Cette attitude d’interaction immédiate tant appréciée doit être modulée en fonction des prédispositions personnelles, de l’expérience accumulée et de la nature des missions à accomplir. A titre d’exemple, quelqu’un de réfléchi et méticuleux de nature, peu expérimenté et mandaté d’un mission à grand enjeu – sera certainement moins réactif aux sollicitations courantes et multiples pendant qu’il accomplit sa mission principale. Et c’est tant mieux.

Dans tous les cas, le multitasking exige deux qualités essentielles : être très bien organisé dans son travail en général (y compris au sein d’une équipe et à l’échelle de l’entreprise) et aussi savoir procéder rapidement à la priorisation.

Finalement, le mot-clé qui me revient c’est encore et toujours « la souplesse ». Nous vivons à l’époque du digital et de l’accélération et nous y adaptons intelligemment. En définitif, c’est à nous-même de moduler cette vitesse et décider en toute clairvoyance de la façon la mieux adaptée de faire notre job.

L’interview avec coach Malgorzata Saadani pour “Le Matin”

https://lematin.ma/journal/2017/middle-management-entre-marteau-lenclume/282858.html

Quelle est l’importance du middle management qui est souvent présenté comme le pivot de l’entreprise ?

Le middle management, également appelé le management de ligne ou tout simplement le management de proximité est la cheville ouvrière de toute structure à organisation multi-strate. C’est aussi la concrétisation et la personnification du contact direct entre l’ensemble des collaborateurs et la direction de l’entreprise. Autrement dit, un élément incontournable pour mener à bien tout type de projets.

Quels sont les rôles et missions du middle manager ?

Son rôle principal est d’exercer la fonction de meneur d’équipe et des projets sur le terrain. Toutefois, ses missions sont multipolaires : au delà de l’encadrement du travail quotidien, il est responsable de la remontée des informations et initiatives vers la hiérarchie, de la communication et aussi de l’explication des décisions stratégiques à appliquer pour leur meilleure compréhension et appropriation par les collaborateurs.

Pour le faire, le middle manager aura besoin, outre les compétences techniques du métier, des atouts personnels tels que le sens d’observation avisée, la capacité d’analyse du climat social et la maîtrise les outils de règlement des conflits interpersonnels.

De par toutes ces qualités, les middle managers constituent un vivier naturel des compétences pour les promotions en interne. A la différence des hauts responsables parfois « parachutés » dans leurs postes hiérarchiques, le middle manager une fois promu aura un ancrage solide, et parmi les équipes, et parmi les clients/fournisseurs. Sans parler de la connaissance profonde de la culture et des valeurs de l’entreprise.

Comment peut-il mener à bien ses missions sachant qu’il est tenu d’appliquer une stratégie qu’il n’a pas forcément contribué à élaborer ?

Justement, grâce à la remontée des remarques et des initiatives, ces décisions stratégiques devraient (normalement) comporter au moins une partie voulue et réclamée par « la base ». C’est en s’appuyant sur ces éléments satisfaisants que le middle manager pourra obtenir l’adhésion, ne serait-ce que partielle de son équipe aux projets proposés. Dans cette optique, il y a une autre compétence qui paraît incontournable, à savoir l’argumentation et l’aptitude des présentations pertinentes des projets pour véhiculer les messages dans les deux sens : aussi bien à son équipe qu’au top management.

Comment doit-il agir dans un contexte de changement ou de réorganisation de l’entreprise ?

Quel que soit le contexte, le changement peut être perçu comme une menace ou comme une opportunité. Tout dépend de l’état d’esprit et des démarches qui ont précédé le changement : est-ce qu’il a été a été consulté et expliqué avant d’être introduit ? Si tel est le cas – il suffit de maintenir le cap et rassurer les équipes. Dans le cas contraire, le middle manager est plus que jamais au front, dans une position non enviable entre le marteau (la hiérarchie) et l’enclume (les équipes), avec les exigences et les doléances des deux parties à entendre, dans l’ambiance d’incompréhension mutuelle. Là, il faut puiser dans ses propres réserves de sagesse et d’assertivité pour faire ce qui est faisable et laisser faire ce sur quoi on n’a pas d’emprise.

Le middle manager travaille souvent sur plusieurs projets à la fois qui nécessitent des efforts considérables. Comment gérer cette situation ?

Être un manager de proximité est une position multi-casquettes par excellence, en même temps un défi et une source d’un grand apprentissage humain et professionnel. D’emblée on ne lui promet pas de facilité. Par contre, une fois la mission réussie, il peut légitimement espérer des perspectives solides d’évolution de carrière.

En attendant, pour gérer au mieux ses missions, il doit être en même temps très bien organisé, savoir prioriser, et surtout rester humain : avoir la capacité d’écoute, de synthèse et savoir donner le feed-back et motiver les gens même si cette motivation ne peut pas toujours être financière.